"人们总是把科技领域的失败当作荣誉勋章来谈论，但这太可怕了，"经验丰富的产品负责人、GV合伙人、自行车爱好者Ken Norton说我不是在我撞车的时候庆祝的。"但失败是我们在制造产品时自然会做的事情，就像撞坏自行车的威胁是骑自行车的一部分一样。每次失败，我们都有新的数据。"现在，我知道，在没有倾斜的情况下，不要以每小时35英里的速度尝试那个潮湿的角落，"他笑着说。 无论是在自行车上，还是在董事会会议室里，肯·诺顿（Ken Norton）都在攀爬他那相当多的隐喻性和专业性的转变。在发展GV的投资组合（包括Uber、Slack、Nest和One Medical Group）方面，他为创始人提供了所有与产品相关的指导。他还担任该基金工程团队的代理总理，并策划了一份每周的新闻通讯《带来甜甜圈》，这是硅谷及其他地区成千上万的订户阅读的。 从手机地图、谷歌日历和谷歌文档的领先产品团队，到加入GV的运营团队，Ken不仅在艰难的冲刺中奋力拼搏，也在艰难的跋涉中克服阻力。做一个项目经理需要耐力、诚实和坚定的决心。虽然技术诀窍对从事产品的职业至关重要，但这位前软件工程师了解到，更强大的技能之一是培养一种说不的原则。这不是要关闭想法或专横。"不"的原则是坚持重要的事情，扫除障碍，这样真正的优先事项获得动力。回顾这些年来让他卓有成效的原因，肯和大家分享了他不得不在不舒服但必要的对话中流汗，并设定界限的时候。坚持"不"的原则反而助长了肯的职业发展轨迹，这是他在管理团队、甚至与决策者对峙时的必修课。"不"的纪律就像没有人想重述他们经历过的最严重的车祸一样，也没有人想暴露自己在工作中的弱点。但是，当被问及时，肯·诺顿说，直面自己的失手行为改变了他的整个做法。"我天生就是一个非常合作，渴望取悦别人的人。我是个内向的人。"我不喜欢冲突，"Ken说，"所以我最纠结的事情，特别是当我从工程转到产品的时候，就是能够说不。在我职业生涯的早期，不能说"不"伤害了我很多，这实际上是我花了很长时间才发展起来的技能。"作为一个内向的人并不妨碍你从事产品行业。然而，在评估了他的性格对他的工作方式的影响后，肯决定调整一些沟通习惯。肯解释说，不能说"不"最糟糕的是，这会给团队和你自己造成模糊。如果你是一名产品经理或领导一个产品团队，你可能会与销售经理或支持工程师根据客户反馈请求更改或新功能的许多次相关。你可能会说，"好吧，我们会调查的"，而不是明确地说，"你知道，在接下来的六个月里，这个新功能不是我们的优先考虑。""我们会调查的"就像骑自行车直接进入车流。你可以打赌这条路上肯定会发生碰撞。六个月后，同一个销售经理会检查你正在"研究"的功能，并发现这是一个空洞的承诺。这很难把握，因为客户的反馈可能是有效的，但这可能不是一个足够高的优先级。 "总的来说，最好是说不，因为如果这不是一个既定的优先事项，那么模棱两可会给团队带来很多期望的缺失和挫折感，"肯继续说道模棱两可是产品管理中最糟糕的事情，因为当你不清楚自己在拒绝什么时，会产生大量的决策债务，从而影响团队的注意力和动力。""我喜欢记住的是，对一件事说‘不’就是对另一件事说是。一个团队真正能专注的事情只有几件。当你把事情归类为非紧急或不重要时，这并不是说事情在未来不会改变。这只意味着还有其他优先事项。"归根结底，产品经理必须不断与模糊性抗争。不能含糊其辞。目标必须被设定和衡量。时间表最终确定了里程碑和基准。队里的每个人都在磨练怎样才能达到目标。但仅仅因为事情是清楚的和决定的并不意味着事情会变得容易。肯·诺顿在最近的一次主题演讲中说，在产品领域，感到（或一直）不舒服是需要习惯的。执行团队、工程和设计、产品经理之间的联络通常处于冲突的中心。当人们不同意什么是重要的优先顺序时，产品管理很快就会转向外交。在这种情况下，重要的是不要把关于优先事项的谈话定为"人的问题"。在与模棱两可的问题作斗争时，这绝不应该是针对个人的。然而，当模棱两可是因为"老板"的胡言乱语时，这一点尤其棘手。虽然这可能会让人感到害怕，但产品经理必须促进与重要利益相关者的对话，以便就如何采取行动有一个明确的解决方案。这不仅仅是为了团队的工作量和注意力，也是为了产品的完整性。不舒服的谈话在科技领域，不能说"不"是一个更大的模棱两可问题的征兆。这就是为什么领导者在产品路线图中做出明确的选择并描绘公司的愿景是如此重要。如果谷歌地图上没有一个清晰的大头针，怎么可能有人朝着正确的方向前进呢？肯说："我以前肯定要让产品过时，但当我回顾我们为什么要终止一个产品时，很大程度上是因为领导者们从一开始就没有完全致力于这个想法。"我记得曾为一个管理组织的难相处的人工作过，尽管他对这一概念感到担忧，但他仍然认为让我和其他一些人来思考这个问题是值得的。"对肯来说，这是令人沮丧的。他接着说："我花了更多的精力试图说服组织的领导者，这个产品是我们应该真正投资的东西，而不是把精力放在管理团队建设上。"。 肯现在知道他应该如何沟通了。"我们需要的是领导的肯定，让我们全力以赴。让我们把人放在后面，把精力放在后面，把公司的其他人都放在这上面。但在说服他们之前，我们无法做到这一点，"肯回忆道。事后诸葛亮是最伟大的老师，从这段经历中，肯意识到他应该"强迫做出决定"。尽管这样做听起来很有挑战性，但推动领导者做出决定并不一定要有技巧。回想起来，肯希望他能对这个组织的领导者说："我们不可能处于半生半死的状态。如果我们得不到肯定，我们将不得不停止，因为没有您的全力支持和投资，我们将无法完成我们想要实现的目标。""这无疑回到了我的信念，不做决定比说‘不’更糟糕。"肯解释说，强迫决策是项目经理工作描述的一部分。与组织中其他角色不同的是，产品经理有一种强大的本领，能够将人们聚集在一起，以解决问题为唯一目的。 "如果我有三个不同的人不同意，那么我的工作就是把他们召集起来，就下一步该怎么做达成一致，"肯说如果有人想争论，那没关系，而且决定可能不会按照我希望的方式进行，但至少我们达成了一个决定点。"正是在这种时候，肯觉得产品经理也是调解人。目标是做出决定。没有决定不是一个选择。在谷歌，调整复杂的优先级是理所当然的，但这主要是因为产品非常集成。正如他所说，"东西不能光靠真空运输。"他解释说："一个产品可能与Android地图和主页相连，因此作为产品经理，你必须召集所有必要的团队来决定你需要从他们中得到什么。"。我是希望这个团队承诺让我在他们的代码中发布我的特性，还是希望他们承诺为我提供所需的支持？当有许多因素和意见在起作用时，似乎不可能达成一个解决方案。在这种情况下，听从上面的建议是最好的。肯说："虽然在许多公司，晋升为经理被视为消极进取，因为你要么试图把别人排除在外，要么就是某种‘失败’——有时候这是得出需要做什么结论的最佳方式。"。"此外，这就是管理者存在的全部原因——他们帮助解决冲突。但是，当你让管理者陷入冲突时，最重要的是，你必须传达不作出决定的后果。"我们有15个人在等。我们有10个人造了这个东西，现在不能运了。我们有2000万用户不能做X和Y。这会带来什么后果？在这些情况下，清楚地说明权衡或说明不作为的影响是激励人们作出决定的最有效方法。项目经理需要磨练向上级汇报的艺术——能够客观地解释争论的双方，阐明结果，促进健康的讨论，并做出是或否的决定。虽然提倡不同的观点听起来是产品中的一项关键能力，但在很多时候，你必须成为那些可能与你和其他人意见不同的人的声音。事实上，你代言的人可能根本不在房间里。填满空椅子"如果你要和执行官会面