上个月，我在我的一家投资组合公司的董事会会议上，发生了两件有趣的事。首先，该公司报告称，该季度的客户流失率（或100%的保留率）为零，这是其历史上第一次。接下来，公司首席执行官在一次会议上分享了一个关于一个小组的故事，会上他被要求说出他最重要的执行官的名字。其他小组成员列举了明显的候选人，比如他们的销售或工程副总裁。然而，这位首席执行官说，他最重要的执行官是他的客户成功副总裁。他的理由是什么？"如果我不能让我的客户成功，其他的都不重要。"我倾向于同意他的观点。把整个职位，更不用说一个部门，来为公司的"客户成功"贡献一个职位的想法，乍一看可能显得很愚蠢，或者只是显而易见。哪家公司不希望他们的客户成功？但是，随着大多数软件公司在过去几年中逐渐采用订阅业务模式，我——当然还有上面所述的CEO——得出结论，客户成功对于大多数现代初创企业来说是一个关键的、而且常常未被充分利用的工具。简单地说，订阅业务模式意味着客户必须不断更新，以保持收入流入公司，并创造长期、持久的价值。大多数初创企业可以说服少数客户采用新技术，并初步形成销售势头。但很少有人知道如何让顾客长期满意，并让他们回来争取更多。作为几家董事会的成员，我积极倡导客户成功的概念，并鼓励首席执行官专注于几个关键指标，这些指标可以长期代表这一点。我的朋友尼克·梅塔（Nick Mehta）的论文《客户流失的执行指南》（the Executive Guide to Turning，the Elephant in the Board Room）中概述了这些指标中的许多。我鼓励所有的首席执行官和董事会成员阅读这份文件，这里面有很多智慧。然而，有一点值得强调的是，一些客户成功指标，尤其是客户流失率，是滞后的指标。首席执行官和董事会应同样重视研究产生客户成功的客户行为，因为这些指标可以为客户的喜乐或不满提供预警信号。要问的关键问题包括：最终客户是否真的在使用产品？您的客户每周或每月实际登录您的软件多少次？使用量是在人均基础上增长还是减少换句话说，每个用户参与的频率有多高？从总量上看，每季度有多少用户被增加（或减少）？每位客户的净促销员得分是多少？是增长还是下降？客户参考资料可以吗？他们是否愿意作为过去的参考，但后来停止了？那是麻烦。顾客是否按时付账单？支付模式有变化吗？你的公司赞助人走了吗？客户是否在使用您最有价值和与众不同的产品功能？你想让顾客充分利用你的产品。如果他们没有，他们可能是脱离和危险，没有更新。最大的收获是，随着订阅公司的增长，随着时间的推移，来自客户群的更新和追加销售将占据收入和预订的大部分。如果你看不到我上面列出的客户参与行为的良好趋势，你的客户就不会续约。如果客户没有在高水平上续约（例如，90%+），你将有一个漏水的桶，这将对你的收入和股本价值增长的能力产生非常负面的影响。考虑一下Nick论文中概述的以下简单示例。假设有两家公司，A公司和B公司，每个月都会有10个新客户。每个客户每月支付1000美元的订阅费，每个客户的客户获取成本为12000美元。事情看起来很相似，对吧？好吧，当一家公司认真对待客户成功而另一家公司不重视时，情况就会发生变化。假设A公司工作努力，客户保持率达到95%，但B公司没有那么专注。它只保留了80%的客户。从长期来看，A公司从客户成功中获得了巨大的回报：在五年内，它获得了600个客户，仅损失了30个客户，并以630万美元的收益率而自豪，这意味着公司估值为287美元。糟糕的B公司情况更糟：它收购了同样数量的客户，但损失了更多的客户，损失了120多个客户，导致了450万美元的运营率和1370万美元的估值。比A公司少1500万美元。所以1500万美元的问题是，我如何避免B公司的命运？以下是一些建议：如果你想让一个以客户为中心的公司获得成功，你也不要等上几个月就把精力放在客户的成功上，而不是等上几个月就能让客户成功。这些工作人员可以清楚地确定成功采用您的产品的流程和接触点。你的目标应该是"100/100/100"。也就是说，你应该专注于让你的前100位客户100%成为样板客户，并让他们以100%的速度续签。你不能在让你的前100位客户获得成功方面投入太多；他们将通过充当强有力的推荐人并提供非常积极的话语来帮助你获得下1000位客户嘴托。在生命周期的这一点上，不要太担心扩展/效率问题，这可以在以后解决。从第一天起，将高管薪酬/奖金计划中的一部分分配给续约和客户推荐能力。你希望尽早将客户成功融入企业文化。要保持长期的无客户流失率是不可能的，就像我的首席执行官在刚刚结束的一个季度所做的那样。如果首席执行官们能让更多的客户优先考虑成功，那么他们就可以让更多的客户优先于他们的成功。