这是一个由三部分组成的系列的第三部分。有关大型多业务公司遗留创新者挑战的介绍，请参见[第1部分]

在上一篇博客文章中，我讨论了一个框架，用于根据不同类型的组织能力在整个企业中的共享程度对其进行分类。如何使用这个框架来做出业务（和系统）集成决策？

考虑选择。SAP观点

为了让这个抽象框架更具体一些，让我们用一种在一些通用功能中并不少见的方式来填补空白。然后我将建议SAP的战略如何支持这些类别。

图1。大型企业的示例功能（点击/点击放大）

SAP智能企业概念的关键指令之一是允许在边缘进行创新，同时保持稳定的核心。

在SAP的术语中，"独特的BU功能"很可能由数字核心之外构建的扩展支持。这些扩展可以使用SAP云平台以灵活的方式开发和运行，也可以由云中的LoB解决方案支持，这些解决方案可以无缝地与核心集成。

我们在这一层看到的成功方法之一是建立一个企业创新"库"，允许单个总线发现并采纳彼此认为合适的扩展/功能（想想：应用程序库）。例如：不是强制要求所有公司使用相同的定价过程，而是可以通过共享平台开发和部署公司定价模型，各个总线可以根据其适合性决定是否采用该模型。这允许跨企业重用，而不限制每个BU的独立性。或者，回到我们最初的类比：在你填满你的坑之前，先看看别人是如何填满他们的坑的。而且，淘客链接，在许多情况下，只有在客户、供应链组件、操作步骤或产品类型等业务因素具有共性时，集成的好处才会出现。如果分销渠道完全不同，就不需要整合分销流程。如果客户没有重叠，就不需要整合订单到现金的流程。

从系统的角度来看，这是围绕景观战略的讨论变得有趣的地方。尽管环境整合可以提供非常实际的IT总体拥有成本节约，但是很难从业务所有者那里获得所需的支持来集成那些无法从集成中获益的流程。但是，请记住，流程整合和系统整合不一定结合在一起，单个SAP系统可以通过多种方式跨不同的流程领域支持多个流程。（再次：有趣的讨论）

这里值得介绍的一个概念是"全局模板"的概念。这种方法允许公司定义"最小公分母"，在这个公分母上应该建立个性化的流程（例如：单个公司的会计科目表）。这允许在不同的流程/系统之间存在公共性，以促进公司合并，但它也引入了一个额外的治理层，随着模板的采用和多年的维护（参见下面的图2）

图2，必须强制实施。核心业务的全球模板方法（点击/点击放大）

如我在上一篇文章中所述，财务、人力资源和全球采购是企业合并的常见候选方法。由于这些功能旨在集中化，企业管理的软件，因此关于整合级别的选择较少，但考虑实现所需最终状态的可用选项很有意思。

根据最近的经验，在这一类中，网站用云服务器，有两种方法值得强调，它们可以影响建立/采用集中化运营的路径：

SAP Central Finance。即使每个独立的财务系统和流程都得到了维护，许多公司还是选择建立一个单独的"中央财务"系统，智能物联，用于财务报告和集中的财务自有业务，如AR和AP。值得注意的是，这种方法并非没有挑战，因为独立系统（有或没有共同的会计科目表）的合并和集成通常不是微不足道的。但是，对于那些将此视为在同一系统中进一步集成其他共享服务的第一步的组织来说，这是一个很有吸引力的选择。基于云的智能套件采用SAP的"最佳套件"战略允许针对需要不同集成级别的特定业务线独立采用基于云的解决方案。例如：企业范围内的供应链战略可以通过SAP Integrated Business Planning（IBP）支持的自上而下的方法启动，在这种方法中，淘客app系统，市场需求以综合视图进行汇总，而各个BU计划则被提供给以不同方式（以及不同系统）实施该计划的不同组织。您将从SAP中得到的集成允许这样的计划在企业间传播，只要保证互操作性的基础组件就位……也可以独立地采用技术基础元素，而不干扰遗留的进程和系统。但是，需要注意的是，如果这些基本元素不到位，那么我们讨论的所有其他层之间的企业范围的相互作用将非常困难。

考虑主数据管理。如果你对"材料"的定义不能在各大公司之间共享，那么就很难找到全球采购机会来满足总需求并协商更好的价格。如果你不能跨越组织边界跟踪同一个客户，那么在公司层面上创建该客户的单一视图几乎是不可能的。