到目前为止，我们大多数人至少已经听过这篇5000字的博客文章的摘要，这篇文章是关于谷歌创新失败的。在这篇文章中，谷歌前员工史蒂夫•耶格（Steve Yegge）感叹说，谷歌已经过于沉迷于竞争对手，因此制造出了客户并不真正想要的产品。而这家公司的内部信条是"关注用户，其他一切都会跟进"。关键是，即使是那些关心以客户为中心的公司，随着规模的扩大，也很难做好这项工作。尽管如此，即使所有人都认为与用户建立良好的联系是保持领先的关键，问题还是会出现。随着组织的发展，他们和用户之间的距离也在增加，保持这种联系变得越来越困难。每个团队都在扩展和专门化，直到很少有人直接与用户交互。当他们这样做时，他们的观点是有限的。销售团队专注于新客户。客户成功团队只与现有团队对话。市场营销人员把管理活动的优先次序放在首位，工程师们重新开始构建设计师们抛出的任何东西，而产品团队往往只与热情的粉丝们互动。最近，我在一位顾问的指导下看到了这件事每个团队都认为自己是客户方面的专家，但他们太不了解了。"当绝大多数员工离开客户后，它就会变得虚弱，事情就会失控。团队不是构建客户想要的东西，而是构建他们认为客户需要的东西，这两者有很大的区别。大多数人不太善于设身处地为别人着想。他们遭受投射偏差的困扰，他们认为别人会喜欢他们做的同样的事情。就像一个蹒跚学步的孩子试图强迫一个成年人吃游戏，专业人士把他们自己的兴趣投射到顾客身上。工程师会优先考虑他们认为会带来有趣挑战的功能。营销人员按他们希望的方式说话，而产品团队，通常是他们自己的超级用户，构建他们希望看到的功能。根据康威定律，这种自我关注在物理上表现出来：公司生产的产品反映了他们自己的沟通结构。少数客户拥护者无法解决结构性问题无论公司的规模或发展阶段如何，公司中的每个人都应该知道收集的客户数据是什么样的，存储在哪里，以及如何访问这些数据。对于数字产品，分析通过捕获数十亿个产品事件，然后存储数据以备将来分析，提供了一个很容易实现的结果。当然，分析应该始终与直接的用户联系相结合。用户调查、访谈、调查和测试可以提供更深入的民族志洞察客户的想法和感受。在了解用户方面，公司范围内的多样性也不可低估。为了根据顾客的反馈或行为做出决定，通常需要一个具有与用户相似经验和能力的人来理解他们对产品的需求。团队还可以挖掘那些迫切希望分享想法的客户群体。有些人称之为洞察小组、咨询委员会、用户小组或社区，它们不仅仅是一种营销工具。例如，LinkedIn在过去十年中根据其6.8万人的strong insight社区的反馈，推出了其最重要的桌面重新设计。当公司邀请客户信息自由流动时，他们就打开了顿悟之门。但它们并不明显，有时，客户的要求也不是字面意思。解码用户信号团队应将未经细化的用户反馈视为一种软信号，而不是洞察自身。""用户要求的东西很少是他们真正想要的，"Decker说，他作为用户体验研究者的角色是揭示用户的真实需求它需要了解业务需求、用户需求并能够了解客户真正要求什么的人来解码他们的请求。"在Meetup，Decker发现想要加入一个群组的用户通常会问一些间接的问题。他们想知道这个团体有多大，或者有多久了。但他们真正想知道的是它是否可信和安全。Meetup只需向用户显示他们在群中有朋友，就可以回答问题背后的问题。不幸的是，各自为政、分散办公和利益不一致常常阻碍了宝贵的客户洞察力在公司中的传播。只有在信息传播方面也有投资时，对研究和数据的投资才是有价值的。像信息密集型电子邮件、白皮书、wiki帖子和纸牌这样的时间密集型通信通常都是未读的，但简洁的客户时事通讯可以承载更少、更即时的有用信息。销售人员发现他们可以为销售人员提供报价，营销人员看到他们可以为电子邮件捕捉客户术语的声音，工程师也看到他们可以更好地掌握他们正在构建的产品的效果。在这个过程中，每个团队都培养了对客户洞察的品味，并开始自己要求或寻求更多。为每个组织带来以客户为中心的方法虽然产品团队通常需要启动以客户为中心的理念，但他们无法单独维护这一点。公司可以通过让每个团队都可以访问数据来鼓励更多的团队参与到这项工作中，即使是非技术团队。如果公司投资的系统足够直观，所有人都可以使用，分析或产品团队就不再是洞察力的瓶颈。除了分析，每个团队都可以培养特定的习惯，这些习惯有助于建立一个更能响应用户需求的公司。产品团队仅仅因为一个产品团队进行研究并不意味着它正在开发洞察力。研究如果执行不当，实际上可能是有害的，比如研究人员通过提出引导性问题来污染用户反馈。哈佛商学院教授茱莉亚•奥斯汀（Julia Austin）说，产品团队喜欢自己的产品并不少见，但如果他们过于直言不讳，"他们可能会让用户说他们也爱它，只是为了取悦产品经理。"。误报可能会导致产品团队自信地走上错误的道路。要克服这一点，需要经验。"德克尔说："你不能把一个人放在用户研究的角色上，然后指望他们去做只有了解研究方法的人才能真正获得洞察力。"销售团队销售团队可以通过参加更多的客户服务电话或与客户营销团队交谈来接近客户。领导层还可以指定一名销售支持联络人，与其他团队沟通，收集和分发有用的报价和统计数据。客户洞察有助于销售人员达成交易。对于过多谈论特性的销售团队来说，客户曝光可能是最终的解药。客户服务团队许多客户服务团队已经知道，他们坐在一个金矿，以获得客户的见解，但很少有人将其付诸实施或与其他团队分享。在营销软件公司Hubspot，一位客户成功经理了解到，产品、销售和营销团队对她的团队是否留住客户有着巨大的影响。通过将客户投诉浓缩成见解并与其他团队分享，她能够提高自己团队的指标。除了分享，客户服务团队可以更多地参与产品、销售和营销会议。更深入地了解产品的构造方式有助于回答客户的问题。更好地了解它是如何销售和营销的，可以帮助他们理解那些为有时不稳定的交接而心烦意乱的客户。营销团队营销人员可以在客户营销方面投入更多的人力，在用户访谈期间跟踪产品团队，平衡他们的客户研究和数据，并创建用户咨询、社区和倡导者小组。市场营销客户调查应该是一个永无休止的对话。"有些人仍然认为洞察力只是市场研究的另一个词。营销咨询公司C3Centricity的创始人邓恩（Denyse Drummond Dunn）说："事实并非如此。"见解很少（如果有的话）是从单个项目中开发出来的。"工程团队与设计、产品和营销团队一起参与用户研究和测试的工程师可以更好地理解用户，并经常构建更好的解决方案。在一些组织中，工程师可能使用他们自己的产品，并成为他们自己的客户洞察力来源。在虚拟服务器软件公司VMWare，工程师们想出了一种现在对运营至关重要的技术——vMotion，产品团队将其货币化并投入生产。对客户的关注不是一朝一夕就能实现的。正如雇佣一个用户体验设计师并不能立即使一个公司成为一个以设计为主导的组织一样，在用户体验研究、客户调查和分析方面增加投资也需要时间来回报。团队必须在个人层面认识到用户见解的价值。他们必须感受到它如何帮助他们解决问题，赢得认可，并在他们的职业生涯中取得进步。一旦他们做到了，以客户为中心就有了自己的生活。套用亚当·斯密的话来说，他们倾听顾客的声音不是出于经理、营销人员或销售人员的仁慈，而是出于他们对自身利益的考虑。一旦整个公司出于谨慎考虑开始关注用户需求，公司面临的挑战就不再那么令人畏惧了。