在过去的四年里，我与许多组织会面并讨论了他们的机器人过程自动化（RPA）之旅。绝大多数人仍在努力跨越成功的试点甚至多次部署到大规模部署之间的鸿沟。阻碍扩展RPA的大多数问题都是组织性的，我写了一篇白皮书，描述了这些问题，并提出了一些解决方案和思考这些问题的框架。 最近，我观察到了那些难以扩展RPA的组织中的一些模式，以及那些成功的组织中一些常见的最佳实践。 大多数组织在开始RPA之旅时，都被建议开始自动化著名的"低挂果"流程，这些流程既有高潜力，又有低复杂性"高潜力"是由数量和估计的时间减少驱动的，而"复杂性"则是由结构化数据的存在、步骤数、基于规则等特征驱动的。 自动化这些第一批"低挂起果实"过程的目标是多方面的：产生"惊喜"效果，使组织熟悉技术，并赢得一些利益相关者的支持，以便能够继续RPA之旅。 这没什么不对的。然而，基于这些最初的成功，许多组织继续在"高潜力"和"低复杂度"的相同原则的驱动下，继续向多个RPA部署迈进。不幸的是，在这样做的同时，他们也制造了阻碍他们成功扩展RPA的陷阱。 防止RPA缩放的最常见陷阱第一个陷阱是要求每个自动化流程都有快速和高的投资回报（ROI）。 在急于说服组织采用RPA的过程中，组织中RPA的第一批拥护者（通常是中层管理者）过度推销了快速而高的"ROI故事"，说实话，这通常是在RPA供应商的支持下完成的。 通过选择"低挂果"过程作为第一个自动化的过程，RPA的拥护者已经证明，对一些选定的过程进行自动化可以产生快速而可观的投资回报。不知不觉中，他们创造了一种期望，即所有未来的自动化都应该在独立的基础上，有一个快速而高的投资回报率。这个问题导致他们陷入第二个陷阱。 第二个陷阱是在整个组织中进行"快速"自动化。为了能够"通过"每个过程快速而高的投资回报率的要求，RPA领导和RPA团队将在整个组织中搜索著名的"低挂果"流程，并仅自动化这些流程。 由于陷阱1和陷阱2，在12到18个月的多个RPA部署之后，许多组织开始耗尽自动化的流程。此外，尽管每个自动化流程都显示出了不错的结果，但首席财务官和部门主管未能发现自动化的底线效应。 此外，焦虑和一些消极的攻击行为可能已经开始在员工中蔓延。这些行为使RPA团队与流程所有者和员工的接触变得复杂。 最后，如果首席执行官将精力集中在自动化低复杂度的流程上，内部RPA技能集可能仍然有限。具有讽刺意味的是，首席执行官常常同时被推着去做"异国情调"的人工智能（AI）工作，因为C级管理者已经在媒体上读到了这些东西！ 听起来很熟悉？一定有更好的办法！ 更有效地扩展RPA好消息是有一种更有效的方法。我收集了来自不同组织的成功的RPA部署的观察结果，以提出一个成功的12个月的路线图，为组织成功地扩展RPA做好准备。然而，自动化成功的路线图假设有两件事：1该组织已经成功地部署了RPA，并且对该技术非常了解。 2组织的最高管理层和关键利益相关者在RPA/自动化的战略重要性上保持一致，并且已经确定了RPA领导。 在讨论计划的细节之前，我想建立一些共识。 看待公司自动化的一种方法是通过不同级别的过程自动化过程自动化的三个层次在最高层，跨部门流程跨越多个部门并涉及多个人员，例如员工入职培训。这些过程通常（但并不总是）复杂，需要在自动化的同时进行重新设计，并且可以利用多种自动化技术，如智能光学字符识别（OCR）、人工智能或聊天机器人。 这些过程自动化经常产生令人印象深刻的结果，因为自动化不仅消除了任何人为错误，而且大大减少了执行时间。执行时间缩短，因为自动化被视为一个单一的连续过程，从而消除了部门之间的移交时间。 再往下看，还有"部门级"流程。这些流程包含在单个部门中（例如月末结账）。这些流程涉及同一部门内的多人，它们运行的范围从相对简单到相对复杂。 最后，在"底部"有任务自动化。我将任务定义为一个相对简单的过程，只涉及一个人在他或她自己的工作站上。 在前面描述的"不太成功的扩展路径"中，一个组织，本质上，主要集中在几个部门之间的部门级自动化"低挂果实"过程。 通过这样做，组织忽略了每个部门自动化的"组合效应"，没有创造足够的RPA技能，并且忽略了变更管理的元素。 那么，一个组织应该怎么做呢？ 成功扩展RPA组织范围的路线图组织需要同时完全自动化一个或两个部门，处理几个跨部门的流程，培训数百名RPA开发人员和分析师。全自动化部门完全自动化一两个部门是违反直觉的，违背了当前的主流思想，但绝对有必要体验自动化的全部威力。如果组织只自动化"低挂果"流程，单个部门预计的最大时间缩短约为7%至15%，这不会引发工作组织方式的变化，因此不会对底线产生影响。 出现这种现象的原因很简单： 除呼叫中心等高度专业化的部门外，在大多数部门，大多数员工在一天、一周或一个月内都要参与多个流程。因此，假设人力资源部的Suzy参与了10个流程，而她工作的流程中只有两个流程实现了自动化，因为这些流程达到了节省时间的阈值（在节省时间50%以上时设置）。因此，通过自动化第一个过程，Suzy在该过程上花费的时间节省了70%，而通过自动化第二个过程，Suzy在该过程上花费的时间节省了50%。然而，流程1和流程2分别占Suzy工作量的10%和15%。所以，从本质上讲，苏西只节省了14.5%的时间。 通过这种方法，我们可能会有数百个suzy，在大多数情况下，我们节省了他们0%到18%的时间。另一方面，如果我们将Suzy参与的几乎所有流程和任务自动化到只减少10%的时间的任务，我们将减少20%到30%的员工在一个部门的总时间。这些时间的减少足以重组工作，并对底线产生影响。 这种"完全自动化"的方法向整个组织证明，更重要的是，对首席财务官和部门主管证明，自动化是提高生产率的真正工具。但是，如果组织继续使用每个流程的业务案例方法，则无法实现完全自动化。自动化的成功需要每个部门的业务案例方法和更长的投资回报时间。因此，需要转变观念和方法。处理跨部门流程处理多个跨部门的流程对于展示自动化的威力也是必要的，因为在这些流程中取得的单个收益最多。通常，跨部门流程是复杂的流程，需要流程重新设计、部门间协作以及使用多种技术来实现自动化成功。 因此，这些都是很好的项目，可以证明创建一个公共RPA卓越中心（CoE）和开发更专业的技能集。成功地实现跨部门流程的自动化还为RPA组织提供了高可见性，并鼓励（或强制）跨部门协作，以实现公司范围的数字化转型。大规模培训RPA开发人员和分析师在RPA的早期培训数百名RPA开发人员和分析师有多种用途。RPA和自动化通常和任何新技术一样，在员工中引起焦虑，特别是在新技术没有被很好理解的情况下。缓解这些担忧的最有效方法之一是启动一个内部计划，让数百名员工接受RPA开发人员和分析师的培训。 RPA是一种低/无代码技术，进入门槛相对较低，像UiPath这样的供应商提供广泛的免费在线RPA培训和认证。组织应该利用这些机会发起一个内部培训计划，让数百名员工自愿接受RPA培训。通过这样做，组织将表明他们致力于重新培训员工的技能，培养一批热情的技术大使，并建立一个人才库，随着各部门规模的扩大，这些人才库将变得很方便。 因迪