"当你给一个五岁的孩子一把锤子，世界突然变得充满了需要锤打的东西"我认为这归功于亚伯拉罕·卡普兰…

我喜欢这句话。这是我在许多情况下使用过很多次的方法，但也许没有什么比讨论与IBP项目相关的范围管理（又称范围蠕变）更合适的了，我们讨论了变更管理。第二部分建立了兴奋点，因为我们"从目的开始"。现在是时候确保我们适当地控制兴奋点，管理范围，确保我们在第一次上线时为每个关键利益相关者提供有价值的东西了。

这意味着每个人都得到了一些东西，但也许没有人能得到一切，至少在第一阶段是这样。如果你对管理一个IBP项目有足够的兴趣读到现在，云上，你无疑知道这个方法是一系列的sprint，或者scrum，或者你的方法学使用的任何术语。这是这个工具的一部分优点，正如我们在前面的第2部分所讨论的，在最初的几个阶段，你会想从对全部内容有一个很好的理解开始。但是你不会马上得到所有的内容。

决定是什么使削减是头脑风暴和设计之后的下一步。

在高层次上，这很简单。有一个或多个原因，您选择启动此项目。其中的某个地方是您的第一阶段可交付成果。它可能类似于：

了解在六个月期限内更改生产计划对劳动力需求的影响，以便我们能够顺利利用并避免聘用和解雇临时员工的成本，人工智能本科，或者利用统计、确定性和管理输入的组合，将预测准确率提高10%，从而稳定我们的供应链，利用已知的变化和服务级别承诺，通过更好的库存管理减少营运资本，或与我们的扩展供应链共享材料和容量要求，大数据的概念，以确保提前了解挑战，并在不产生额外运费的情况下进行补救，或。。确保我们的月度运营计划与相关的年度运营计划一致，通过制定稳健且经过检验的需求和供应计划，避免月末出现意外情况（正面或负面）你明白了…这可能是一个相当大的列表。

最终，以上每一项都是通过你的业务和供应链的整体模型的一部分来实现的，包括需求、供应、库存和财务方面。但是每一项都是可以实现的，只需实现最终部署的模型的一个子集。

所以选择最重要的一点和重点，特别是如果拥有最重要交付成果的团队也在为项目提供资金。

听起来有点太容易了，数据与大数据，不是吗？当然是这样的。IBP是一个开放的、灵活的、适应性强的、可配置的工具。一个五岁的孩子拿着一把锤子。而且，如果你的组织和我交谈过的大多数人一样，有很多被压抑的需求需要更好的计划。你会经常说"是的"，但同时也要说"还没有"。这对于一个以"整合"为特征的过程来说并不容易。

要实现任何价值目标，都需要跨越组织的筒仓和来自多个利益相关者的贡献。公平地说，那些被要求贡献的人应该从过程中得到一些回报。至少，寻找包含相关计划/实际KPI的仪表板，或者基于可能不直接连接到模型本身的操作数据来启用警报。这两种操作都很容易地作为基础实现的外围活动完成。并清楚地沟通在未来阶段何时会提供更重要的价值驱动因素。

需要管理范围的另一个领域是"我们包括多少业务"？

同样，答案很简单。就我个人而言，我不赞成在实施过程中人为地分离业务的组成部分。如果无法将整个企业包括在内，那么选择一个易于划分的业务子集，最好是向一位高管报告，这与实现目标是一致的关键阶段1的可交付成果。

例如，德国云服务器，如果你的目标是提高预测准确性，但有太多的产品、地区、客户、地点…无法同时完成，那么也许可以挑选你的顶级客户，他们可能已经成为大客户副总裁或地区，如果你的客户与地区保持一致，这一点尤其可行。答案可能并不总是简单的，但通常是显而易见的。

最后，为本系列的下一篇博客建立一个引人注目的案例，我最后想一想。

在任何项目中，都不需要提醒任何人管理范围的重要性。对于IBP项目，必须确保交付第1阶段的价值并保持兴奋。但每个阶段不仅需要模型配置，还需要消耗数据。我们将在本文的下一个博客中看到系列文章中，管理数据集成是"帐篷里的长杆"（我不太喜欢这个陈词滥调）。每一个增量交付都需要数据。这是降低速度的原因，也是有效管理范围的一个关键原因，因为它会增加任何更改的影响。