我们确实生活在一个复杂的世界里，没有争论。但我觉得有时候我们会把事情搞得太复杂。客户的成功也没什么不同。当客户还有1000件事情要做时，帮助他们从我们复杂的产品中获得价值并不简单。难怪我们会得到这么多钱。但让我们花几分钟时间自上而下地检查一下，看看是否可以把事情简单化一点。一个主要的客户成功指标最终，对于客户成功团队来说，只有一个非常"简单"的衡量标准：扩大您的客户群我说得对吗？想想看，如果一个成功的客户团队做好了自己的工作，这不是结果吗？不管他们的实际职责或活动，这应该是一个高效团队的结果。一个很快的警告-我意识到并不是所有的公司都可以因为各种各样的原因而扩大他们的客户群。我用"增长你的客户群"来涵盖a）增长和b）你的流失率的改善。无论你是在努力将针头从110%提高到115%，还是从92%到96%，想法是一样的。在任何一种情况下，增长您的客户群都必须是目标。最健康的经常性收入业务的客户群同比增长115%到120%。我知道在这些数字中有很多因素在起作用，并不是每一家企业都有这种能力。但是，如果有些企业有，而你没有，不管是什么原因，那对你都不好。我意识到这个衡量标准是宏观的。这就像一位销售副总裁说他今年的目标是增加预订量。当然是这样但是，客户成功的时间并不长，而且这些事情还不太清楚。我知道有一些大型客户成功团队，他们的成功主要衡量标准是NPS分数。我并不是说这是错误的。这对他们来说可能非常有效。但我要说，这最终只是一个增长客户群的代理。两个关键的客户成功杠杆只有两个杠杆可以对您的业务账簿产生积极的影响：提高更新率增加销售总结客户成功团队所追求的另一个方法是"快乐、健康的客户"。上次我检查时，快乐、健康的客户会做两件事：1）续签合同；2）从你那里购买更多的产品（或服务）。不幸的是，"快乐"和"健康"可能相当主观。或者，过去是这样的，随着客户成功的世界越来越多的分析和现实的解决方案提供给这些团队，客观地定义快乐和健康比以往任何时候都更接近现实。现在，你们中的许多人都听过我说过，在一个理想的世界里，我不想让我的CSM销售。我是否自相矛盾地说，衡量成功的主要标准和推动这种衡量的杠杆都是以销售为中心的？不。我不是在说客户成功团队的活动，我是在谈论成功的衡量。客户成功团队和个人客户服务经理，应该根据他们的业务增长情况来衡量，通过提高续签率和增加销售，即使那些客户服务经理不负责续约或结束销售。回头看看那些快乐健康的客户都做了些什么。我不认为客户的成功是"快乐和健康"部分的责任。三大客户成功驱动因素现在让我们再深入一层。我们有一个测量和两个杠杆，现在有三个……驱动器。两个杠杆和一个测量的三个驱动器（还有梨树上的鹧鸪）。它们是：产品价值产品采用客户体验客户成功团队对每一个领域都有重要的影响，尽管显然不是排他性的。产品价值——三者中，这是最重要的。如果你只能拥有一个，这是你会选择的一个。这是一个可以让你生存下来的，即使其他两个不存在（当然是合理的）。从极端考虑。如果你的产品为你的客户每天节省了1000万美元，那就是即使只有一个用户，产品的粘性也会非常高，而且整体的客户体验也不太好。这让我想起了一点"纳粹汤"。显然，这个产品价值巨大。人们排着长队，花3美元买了一碗mulligatawny，尽管事实上顾客体验是任何东西但是太好了。"不给你汤。"我希望你从事这样的行业，因为这显然是最好的。产品价值压倒一切。这就是为什么世界上每一位顾客服务经理都应该把"现场产品管理"作为他们工作职责的一部分。事实上，我已经把"丹顾客成功十定律"中的第十条定律称为顾客服务经理的第一要务是产品。请注意，我并没有说"产品采用"说"产品"。我们都知道，没有多少客户服务经理，不管他们有多熟练，都无法克服一个糟糕的产品。这是不可能发生的。如果你想作为一个公司生存下去，客户的成功必须是一个不断改进的产品的关键影响因素之一。他们了解客户对你的产品正在做什么，或试图做什么，以及什么真的有用，什么不管用。确保在你的客户服务经理和产品管理层之间有一个非常有目的、有规律的反馈循环。如果这不是今天发生的，那么今天就改变它。产品采用——很明显，我们的三个驱动因素之间存在着联系。如果没有产品价值，产品的采用很可能永远不会发生。而且，如果没有完全阻碍的话，糟糕的整体客户体验也会阻碍产品的采用。但是，如果其他因素都保持在可接受的水平，产品采用是可以实现的，而客户成功团队应该发挥重要的影响力，使这两个目标都超越了可接受的范围。如果你能成功地让你的产品在你的客户群中得到广泛的应用，它几乎可以像上面讨论的高价值产品一样具有粘性。Salesforce就是一个很好的例子。我敢打赌，我们90%的人从未与Salesforce CSM进行过交谈，但大多数客户的许可证数量每月都在增长。Salesforce的产品显然有着巨大的价值。没有一家价值350亿美元的公司不卖有价值的东西。但这种粘性是由价值驱动的还是由广泛采用的？显然两者兼而有之，但我认为后者可能更重要。在这种情况下，粘性的存在很大程度上是因为转换产品有一个实际的成本，而且这种成本会随着用户数量的增加而增加。通常这种成本不容易衡量，因为影响最大的不是订阅和服务费用，而是改变人的行为和流程的成本，再培训员工。对于成功的客户团队来说，沉迷于产品的采用是正确的。如果成功的话，这是确保高更新率的一个非常重要的好方法。但是请记住，这是优先事项2，而不是1，如果产品没有不断增加的价值，就无法做到这一点。客户体验——这一点可能没有解释，但我们还是要谈谈它。它当然不是独立的驱动因素，但它肯定可以成为一个与众不同的因素，特别是如果其他公司不是这样的话。大多数公司生活在一个竞争激烈的市场中，产品差异并不像他们可能的那么显著想想看，这意味着客户体验是非常重要的。在某些行业，客户体验实际上可以成为公司的显著特征（想想Nordstrom和Zappos）。但是在软件世界，大多数经常性收入业务都存在，实际上不可能主要通过顾客体验。我的建议很简单——把这件事做好，就会有回报。而且发出准确的发票其实并不难。或者满足合理的客户支持服务水平协议，或者在团队之间进行良好的交接，让客户无论与谁交谈，都能感受到他们的了解。这更多的是关注和热情，而不是金钱。因为这是衡量客户成功的两个杠杆的三个驱动因素之一，整体的客户体验应该受到客户成功团队的重大影响，如果不是直接拥有的话。改善客户对你的体验，更多的是与热情和专注有关，而不是智力和金钱。这并不难。好了，就这样。简单到1，2，3。第1、2、3步之后的下一步不是4。而是"很多"。在成长的过程中，有很多过程和活动，以及对成功的短期衡量。我不是来告诉你这些应该是什么，至少在这篇文章中不是这样。你们每天都在做很多事情。我只是想让我们重新关注高层次的目标我们需要协调这些活动。