就在三周前，我被问到一个古老的问题——"你能帮助客户获得一组数字来推动他们的计划吗？首席执行官想要一组数字！"我想回答这个问题，微淘客，但我不知道该如何回答。因此，我提出了传统的方法——我们可以讨论如何在合理的统计预测的基础上制定一个基于共识的需求计划。然后，该计划可用于驱动基于启发式的供应计划，该计划考虑任何已知约束（产能、原材料、物流等），大数据时代纪录片，然后可在车间执行。该供应计划将形成你的经营计划的基础，这取决于你如何做你的成本计算，当然可以通过一个最低成本法或最高利润率优化。都在云端，都在哈纳。然后在我的呼吸下，我会说'但这不是一个单一的数字集，它永远不会符合你的财务计划，或你的销售预测，或你的营销预测，请不要用它来报告街道，除非它是芝麻街…'

最近我有幸参加了在阿姆斯特丹举行的LogiChem会议。LogiChem的从业者包括S&OP领导、供应链规划师、调度人员和物流领导。这个团队处理的是真正的铁路和海运挑战，上云，在产能紧张的情况下发生的工厂停机，建站论坛，以及那些想知道为什么他们的产品不能按时、足额交付给他们的客户。我还遇到了一些罗门哈斯时代的"老"朋友——我经常对这个网络感到惊讶！

Logichem有一个有趣的格式。实际演示时间很短，大约20分钟。然后，演讲者向桌子提出1到2个问题，迫使大家合作。在10分钟的桌上讨论之后，每个桌上都要向普通观众汇报。有几次会议讨论了S&OP和IBP的成熟度——综合业务规划。Alanxeo的Yasser Bin Sabir很好地表达了我想对CEO说的话——不要试图得到一组单一的数字，而是专注于一个单一的战略！得到一组数字的价值是有限的。是的，你需要一个可靠的统计预测，是的，销售人员必须负责。是的，你必须约束计划-计划必须是现实的，这将始终创建一个迭代过程。但是IBP的策略必须是协作的，而不是局限于一个以单一数字集为中心的严格的每月流程。一旦制定了计划，它就会改变——计划必须是动态的和响应的，这不是一件坏事。IBP是一个业务流程，大淘客推广，而不是一个供应链流程——它从业务和财务计划开始。这必须是一个滚动过程，18-24个月。当它真正成熟时，年度预算过程可能会消失，类似于年度库存调节过程如何被a类周期盘点过程所取代。会议桌上讨论了这个话题，但最终一致认为这是关于战略的问题。

所以现在，当被问到这个古老的问题时，我有了一个新的回答："我帮不了你得到一组数字，但我可以帮你做一些更好的事情——一个单一的战略，它是协作的，将你的业务与供应链、运营以及销售和营销结合起来。"晴朗的日子，扫除乌云……