五年前，Brian Rothenberg加入Eventbrite，成立了跨职能增长团队。快进到今天，Eventbrite是世界上最大的自助式活动票务和登记平台，每周处理超过300万张门票。回想起来，布赖恩是SkillSlate的联合创始人，SkillSlate是一家类似Thumbtack的本地服务市场。这家公司随后将被taskrabit收购，在那里，他作为市场营销的联席主管帮助核心业务量增加了3倍。我在我们的播客上主持了布赖恩的节目，了解为什么一家公司的使命和发展是密不可分的，他是如何为Eventbrite的成长团队建立动力的，市场增长的细微差别，等等。下面是我们聊天的简短记录。这是一系列关于发掘增长潜力的访谈的一部分。如果你喜欢这段对话，又不想错过本系列的其余部分，请查看我们的播客。你可以在你选择的RSS播放器或Spotify订阅它。亚当：布莱恩，欢迎来到内部对讲机。你能给我们简要介绍一下你迄今为止的职业生涯，并对你今天在Eventbrite所做的事情有一个大致的了解吗？布莱恩：我的职业生涯其实是从我上大学的时候开始的，巧合的是在活动票务领域。我开了第一家公司，Eventticketsnow.com网站，当我还是一个新生的时候。我是eBay上早期的大卖家之一，在那里建立了一家公司，但我意识到我不想一辈子都做票贩子。我在21世纪初去了雅虎，那时雅虎是互联网的代名词。我以初级产品经理的身份加入，专注于当地市场和电子商务业务。我是一个面向项目经理的消费者，在"增长黑客"之前，我做了很多增长方面的工作——比如搜索引擎优化、转化率优化和潜在客户开发。我在一个没有很多资金和市场营销的小网站上，我们必须想办法发展它，所以这是一个很好的经验。然后我回到商学院，想成为一名风险资本家。我以为这是件性感的事，会很有趣。我在一家名为canaanpartners的风投基金做了短暂的实习，学到了很多东西，但我意识到我在经营方面有更多的乐趣，以后可以回到风投。在那家风投基金会，我遇到了我的下一家公司，SkillSlate的联合创始人。那是一个专注于帮助人们雇佣小企业而不是当地服务公司的当地服务市场。它和图钉非常相似，我们差不多是在同一时间开始的。我们从First round Capital和其他公司筹集了150万美元的一轮风险投资，扩大了团队规模，获得了一定的产品/市场匹配度，但最终还是提前卖给了TaskRabbit。加入这个团队后，我领导了大约一年的在线营销和用户获取增长。当Eventbrite来敲门的时候，真是太好了不能拒绝。我有机会加入Eventbrite，成为他们的第一个增长主管，并帮助建立了第一个跨职能的增长团队。我在这里担任过许多职务，从临时首席执行官到增长主管，再到我们整个自助业务和产品的总经理。我今天还在这里做成长的事情，玩得很开心。亚当：你2013年1月加入Eventbrite的时候和今天相比怎么样？有什么变化？布莱恩：增长了很多。我刚加入的时候大约有150人。我们现在有700多人了。我们看到我们的国际扩张迅速增长。我们在四大洲有11个办事处。这个队的大部分人都在美国境外。我们还将业务扩展到了更多的需求方面，而不仅仅是关注活动创造者方面，我们如何推动更多的购票者，在市场双方之间创造良性循环？很有趣。两个市场的故事：SkillSlate与Thumbtack亚当：你提到了你的创业技能，它是由TaskRabbit收购的。这是一个成功，但Thumbtack达到了下一个增长水平。回过头来看，你的团队有哪些没有利用的杠杆？从你在那里的经历中，你还能学到什么教训？布莱恩：首先，我非常钦佩Thumbtack的创始人。我们已经谈了将近10年了。其中一个关键的区别是，SkillSlate采取了一种地方性的方法，只专注于纽约市，而Thumbtack则采取了广泛的、全国性的方法来获取供应。

两者之间存在权衡，很明显他们的方法胜出。我不能说这是根本原因，但他们也做了很好的工作，在他们有旺盛的需求之前，他们为供给方建立了一个工具来吸引供应。比如更有效地管理他们的业务的工具，以及一个易于使用的"将我的列表发布到Craigslist"功能，这些功能在他们让大量的人来寻找他们的市场本地服务之前创造了很多实用程序。这在战略上产生了巨大的差异，因为它们能够在满足需求之前参与供应，而这通常需要更长的时间。当我们试图同时平衡供需时，他们创造了一条比我们长得多的跑道。亚当：这个Craigslist的例子是一个很好的例子，可以让你的听众在他们已经在的地方见面了。布莱恩：没错，接入流动的、现有的网络，而不是仅仅试图建立自己的网络。另一个教训是，我们几乎试图过度设计解决方案，以获取供应。我们创建了这个强大的网络爬虫。我们使用Amazon的Mechanical Turk从这些Craigslist类型的帖子中提取数据，在我们的网站上建立我们自己的本地服务列表和简介。Thumbtack使用了一个更简单但仍然可扩展的解决方案。他们也在网上爬网并使用技术，但实际上他们在菲律宾建立了一个300人的团队，帮助构建大量数据，并邀请这些服务提供商加入他们的网络。Thumbtack能够吸引他们的供应，直到他们能够建立起需求。虽然它看起来比自动化程序的可伸缩性差得多，但它是有效的。他们不必在这项技术上投入太多时间，从长远来看，这项技术是有效的。亚当：图钉是否也能更快地到达产品/市场？布莱恩：他们肯定比斯基尔斯莱特（SkillSlate）更容易找到。然后，将它们与taskrabit进行比较，因为我有一些见解，Thumbtack实际上就是servicemagic2.0（现在是Homeadvisor）。"输入你需要的请求，我们会把它发送给一个服务提供商，他们会对你的工作出价。"这是相同的模式，但他们实际上只是在这方面建立了一个更好的捕鼠器。当然，自那以后，他们在许多领域都进行了创新，但TaskRabbit正在有效地尝试创建这种点对点的本地共享经济模式，这是一种新的、不同的模式，只是它没有很快达到纯产品/市场匹配。在Eventbrite获得发展亚当：转到你加入Eventbrite的时候，带我们回到早期。你们共同创立了跨职能发展团队。公司当时的状况是什么决定有意投资于增长？布莱恩：创始团队多年来一直规模较小，所以他们没有筹集到大量资金。是我们的三位联合创始人在开发产品，他们真正致力于开发满足市场需求的产品，确保他们的产品/市场匹配。幸运的是，这个产品有很多内置的杠杆，帮助它有机地成长，这些杠杆支撑了它们很长一段时间。病毒性是一个巨大的问题。人们喜欢这种产品，所以它通过口碑传播。另一个固有的病毒性成分是，当一个活动创造者来到这个平台上时，他们固有地向与会者推销他们的活动，所以这是典型的成员对非成员的病毒性。它以这种方式传播，然后引发了另一个病毒循环。一些Eventbrite的活动创造者是通过买票的方式最先了解到这一点的。然后他们就有了这样的感叹："我也在组织活动。我可以用这个简单的工具。"这些事情都是有机地发生的，它帮助了业务的发展。当Eventbrite随后筹集了一大笔资金时，真正的目的是创建规模化的处理系统。不仅要在美国这样做，而且要在全球范围内扩大规模。亚当："我一直在这个市场买票，实际上我也可以用它来组织我自己的活动"，你的团队能做些什么来帮助他们认识到这一点？或者这是通过病毒本身发生的？布莱恩：有趣的是，这是有机发生的。我在面试过程中发现了这一点。公司里还有一个人已经在挖这个杠杆，所以我们联系起来，真的很合得来。当我正式加入时，我们开始合作，并开始组建最初的成长团队。这是我们关注的第一个领域。我们调查了数据，看看这是否是有机发生的，答案是肯定的。我们有很多问题，关于我们是否可以提高转化率，从一个买票人开始，转变为活动创建者。我们进行了大量的定性调查，以了解那些已经改变信仰的人，什么是"啊哈时刻"？他们什么时候开始明白的？然后，有了这些信息，我们开始在产品中运行A/B测试，看看我们是否真的可以提高这些转换率。例如，在人们会购买门票的活动列表页面上，我们刚开始增加Eventbrite徽标的大小，这样人们就可以更频繁地看到它并理解"哦，这是Eventbrite"。我们还添加了一个行动呼吁，以查找活动或创建活动。这确实显示了市场的两面性。很多人开始点击"创建一个活动"来了解这意味着什么。