产品和销售之间的良好合作关系需要建立在对成功的共同定义和商定的协作过程的基础上。如果没有这些东西，这种关系就会退回到这两个行业的有吸引力的陈规定型观念：产品团队认为销售团队会做、说、卖任何东西来赚钱，云服务器好，而销售团队则认为产品团队除了真正能赚钱的东西外，会创造出任何酷的东西。这不是个好地方。成功的要素首先，一个产品要真正被认为是成功的，它必须：有价值——解决人们愿意为之买单的真正问题。适销对路——具有足够的吸引力，使自己与竞争对手脱颖而出。可采用-对功能有足够的桌上赌注要求，以便大多数市场都能采用它。合理-向客户证明其价值大于成本（时间和金钱）。然而，一个好的产品不仅仅是"市场接受"的东西。建立一个成功的产品业务还有其他的硬要求。产品还必须：安全-功能的添加必须经过深思熟虑，以免产生新的攻击载体。可扩展性—您的每一个最大的客户都必须使用可扩展的新功能。可靠——业务关键型软件不能有多年未解决的缺陷。可用性——如果没有一个统一的愿景，就不能构建需要一层层解决方案顾问来指导每个新客户的功能。可持续性——产品的足迹不能成倍增长以适应每一个新的功能需求，这会危及上述所有方面。相互理解不了解第一个列表的产品团队永远不会与销售联系在一起。不了解第二个列表的销售团队将永远无法与产品建立联系。"如果您的产品团队没有从您的销售团队那里获取路线图信息，您就没有倾听潜在市场的声音"第二，销售和产品需要在产品路线图上进行协作。销售团队通常是唯一一个与因产品问题而无法继续工作的潜在客户进行深入对话的团队。如果你的产品团队没有从你的销售团队那里获取路线图，你就没有在倾听潜在市场的声音。你可以在你当前的利基市场中走得更远，大数据需要学什么，但你永远不会从中扩展出去，也不会向高端市场进军。解决客户问题在对讲机，我们将输入输入到以"问题"形式编写的产品路线图中。每个问题都是一个原子单元，它阐明了为什么交易不能完成。这个问题有一个抽象的陈述（"我无法将对讲机中的对话与我的客户关系管理系统中的用户记录连接起来"），这是一个问题的原因（"使用对讲机会使我的销售流程对于那些不得不整天复制和粘贴的SDR来说效率太低"），然后是实例详细信息（"我需要在Hubspot CRM中查看销售对话"）。此外，我们还捕捉到以下内容：堆栈等级状态-是否正在处理？人物角色-谁在购买过程中谈到了这个需求？细分市场–这首先发生在哪个客户群？数量级–通常列表中#1和#2之间的差距很大，如图所示按问题级别和问题大小划分的功能请求-排名第二的问题可能远不如排名靠前的问题重要得多所有这些都会在每一次路线图会议上更新，并在解决新问题时与销售人员进行详细讨论。让这个列表成为你的路线图是很容易的，如果你真的在市场上缺乏表赌注特性，那可能是正确的选择。但重要的是，wap自助建站，无论是销售还是产品领导都要记住，你不能"赌"你的方式，云分析，你的市场支配地位。你需要区别对待。跑得更快的马只能跑这么远。您的路线图应该有许多其他的输入，智能建站软件，例如迭代最近的发布、新的市场创新以及客户流失的原因。变化和演变的是每个输入的权重，这取决于共享优先级的位置。路线图的核心只是权衡、争论和优先事项的一页。