作为首席执行官，我们的工作是最大限度地发挥优势，同时保护不利因素。根据我们业务的不同阶段，恐惧和贪婪之间的混合会起起伏伏。好消息是，无论是好是坏，客户成功正成为公司战略的重要组成部分。也就是说，因为客户成功是商业中最新的准则之一，所以我看到很多公司在计划上总是犯错误，而这些错误又反过来伤害了他们。而且，正如阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）所说的那样："精神错乱就是一次又一次地做同样的事情，却期待着不同的结果。"这篇文章是关于在2018年避免这些错误的。我将与大家分享我所见过的最好的，也欢迎你的意见。失败1：资金不足客户成功你有没有过在家庭聚餐时迟到，却看到你的亲戚满脸笑容，盘子干净，只剩下残羹剩饭给你吃？有时候，作为一个成功的客户领导者，这就是获得预算的感觉。虽然像麦肯锡、贝恩、高德纳、福雷斯特和杰弗里·摩尔等著名的思想领袖都谈到了客户成功的投资回报率，而我们在Gainsight的基准研究中显示，通过投资于客户成功，增长率提高了18个百分点，但许多公司在这一领域的投资仍然不足。投资银行Pacific Crest显示，典型的成长阶段公司将13个点的经常性收入用于客户成功/续约。有趣的是，我看到随着公司的增长，这个比例降到了4到8个百分点，但很多企业的增长率都不到1%，所以还有很大的差距。技巧1：尽早与首席财务官就客户成功占收入的比例达成一致。失败Š2：在预算内扩大客户成功同时，由于预算有限，公司通常会在客户成功方面签下超出实际可行范围的项目。他们希望每个客户都有一个客户成功经理。他们想从根本上改进入职培训。他们想彻底改变整个客户体验。用另一个强有力但匿名的引用："你和什么军队？"如果你的预算有限，你需要能够放弃一些东西。与其省去那些能让你的团队更有效率和效率的项目，我建议你减少你能涵盖的范围：也许CSM只在入职后才参与。也许CSM不能再续约了。也许CSM不包括某些客户，而是使用纯"技术接触"模型。也许CSM需要推动更多的工作来支持和服务。在我的LinkedIn上，我问我的社区他们最相关的预算失败。微软Dynamics全球客户成功负责人Somit Goyal提出了一个非常突出的观点，即在预算过程中要清楚地理解你的CS组织的章程。他关于预算失败的例子是："在没有明确定义CS章程（入职、采用、续签等）的情况下接近资金，并与通用行业准则保持一致，如CS收入的X%或每个CSM的ARR$YM，而不考虑产品的复杂性等。"小贴士2：根据可用预算限制2018年的计划，并向公司其他人清楚地传达这些计划。失败#3：在预算中混入和退出成本因为客户的成功是相对较新的，有大量的建设工作要做。因此，在一年中，您的成本结构可能会发生很多变化：团队成员将被雇佣和升级。新客户将签约并加入。将推出新产品等。虽然到2018年底，您可能会将12%的CSM成本作为经常性收入的一小部分，但可能需要从16%开始实现。Degreed的客户体验副总裁大卫·维哈格（David Verhaag）在评论我的LinkedIn帖子时对一个潜在的巨大错误有着深刻的见解："没有对影响客户群或风险管理工作的重大举措所需的‘激增’努力进行建模。"技巧3：如果你同意你的首席财务官的成本模型，一定要弄清楚这是进入还是退出的成本目标。失败4：没有商业案例支持您的预算成本已经够多了。客户成功不是成本中心，而是增长的驱动力。这很容易说，但你的立项报告是什么？你有多少证据可以向你的（可能是持怀疑态度的）首席财务官证明这会产生影响？2017年，您是否：将一组客户分成"测试组"（a组）和"对照组"（B组），比较干预组和不干预组的结果？跟踪团队的关键增长驱动因素，即：续约：风险账户已保存扩展：向销售部门发送追加销售/交叉销售线索宣传：案例研究和发给市场营销的参考资料通过统计有效性确定流失或扩张的早期指标，以便团队采取行动？技巧4：建立一个财务模型（你的首席财务官很可能会说微软的Excel），展示你团队的影响力。我们做了一个模板，让你快速入门。失败5：糟糕的PowerPoint无法支持您的预算即使你的首席财务官住在Excel公司，你的高管同事最终也会用幻灯片向首席执行官推销他们的计划。虽然它可能是微不足道的，但伟大的幻灯片让人们觉得战略是合理的，经过深思熟虑的。你有一张"2018年客户成功"牌吗？我会包括：你的团队给你的章程扼要重述2017年业绩2017年的经验教训期待2018年目标2018年战略2018年预算小贴士5：即使这涉及到找一个设计承包商，也要为你的2018年计划做一个很好的铺垫。失败6：客户成功与财务状况不符客户成功成本是销售和营销成本（S&M）还是销售商品成本（COGS）？它是收入驱动因素还是成本中心？我们做了一些调查，得到的答案是，有一些公司把它放在了任何一个桶里。然而，不管会计怎么说，客户的成功有一个基本的叠加（我在文章中第一次提到量子力学！）两个铲斗之间的碰撞：COGS：一些客户成功本身就是你核心产品的一部分。人们购买你的产品或服务，以为他们会得到帮助。其中一些帮助可能来自您的客户支持、服务和培训团队。但也有一些可能来自CSM。您拥有的其他可扩展资源（支持、培训、专业服务、社区等）越多，CSM所做的"交付"工作就越少。思考这个问题的一个方法是：如果你的客户服务经理都在休假一年，你的客户还能获得价值吗？S&M：另一方面，你的团队所做的很多工作也与收入有关。他们是否在努力确保客户获得足够的价值以更新/保留？他们是否在为销售团队确定潜在客户？他们在为市场营销鼓吹吗？技巧6：快速"时间研究"，了解CSM团队在COGS相关活动和S&M相关活动上花费的时间；与CFO分享。失败7：雇佣没有运营支持的CSM我还记得以前你必须说服领导雇用销售部门的日子。"为什么我需要销售运营？电话簿到了，开始打电话吧！"当他们了解到一致的流程、自动化、支持和数据的好处时，公司开始意识到销售操作是销售的关键部分。事实上，我最近和一家快速发展的上市公司的总裁谈过了，他为每一位客户主管的销售业务预算为0.2个全职员工。在客户成功方面，我们仍然停留在旧的"电话簿"世界。CSM在电子表格中工作，生活在糟糕的数据中，没有一致的流程，并且很少接受培训。同时，他们的总员工成本使相对较少的运营支出相形见绌。有些公司可能会说，"哦，我们让CSM团队共享销售运营的资源。"这是怎么回事？如果你的职称是"销售运营"，我很肯定我知道你优先考虑什么。在过去的几年里，我看到的最热门的趋势是客户成功团队投资运营。在我的LinkedIn帖子上的评论中，我看到很多人强调对运营支持的需求并不奇怪。小贴士7：如果你没有一个成功的客户运营人员，请预算一个。如果你已经有了一个，那就扩大团队。失败8：在你的计划中不跟它说话根据上述情况，2018年您可能会有IT需求，无论是：过程实施工具设置系统清理总的来说，我觉得成功的客户团队没有足够的合作伙伴来承担风险。如果您明年有项目（NPS、剧本、入职培训等），IT部门是否意识到这些项目？你提前通知他们需要什么吗？通常，限制不是你的预算而是它的预算。技巧8：现在就和你的IT主管谈谈你明年的需求。失败#9：预算与销售和市场营销不一致你们销售团队明年的计划是什么？走向国际？扩展到SMB？销售到哪里，CSM需要跟进。每一个新客户都需要CSM的支持。如果你现在还没有和你的销售主管讨论明年的计划，那你就落后了。你需要在哪里配备人手？你在哪里可以散焦？销售重组了吗？你需要吗？不要忽视营销对你明年预算的影响。很多人在我的LinkedIn帖子中写到，需要考虑市场预测并利用他们的能力。他们是否雇佣了人来支持客户参与或客户营销？如果没有，你需要吗？davidverhaag在他的评论中提出了另一个很好的观点："没有在跨职能部门为支持CX的角色（如市场营销和解决方案工程）制定预算（更多的CX需要更多跨职能的支持）。"甲骨文（Oracle）的顾问肖恩•里德尔（Shawn Riedel）曾撰文指出"在预算/带宽方面与市场营销合作，以满足客户群、特性/功能发布和更新活动的需要。"小贴士9：现在就提前了解2018年的销售和营销计划。失败10：不投资发展团队所以现在你有一个很好的预算，新员工，IT帮助，和妈妈