Stripe建立经济基础设施，我们为全球观众和市场设计。在此过程中，我们会仔细考虑我们的技术和工具、组织结构和员工代表性。建立全球组织成功的原因各不相同。对一些人来说，这是他们的使命、产品和目标市场跨越时区的基础。其他公司则发展国际客户群，雇佣远程员工，或开始在海外开设办事处，以扩大他们的实际存在。条纹符合所有这些定义，并且在某些市场，已经被这些选择所塑造。例如，Stripe于2013年首次在爱尔兰推出产品。两年后，我们在都柏林设立了一个办事处，现在这里有140多个条纹。去年夏天，一支登陆队抵达都柏林，在美国以外建立我们的第一个工程中心。我们已经了解到，建立一个全球性的公司意味着建立全球性的产品，而这些产品在离客户更近的地方开发时，改进的速度更快。在五个月内，我们帮助我们的第一批客户在爱沙尼亚、波兰、希腊、立陶宛和拉脱维亚上线。我们正在为欧洲制造产品，并在中东和非洲拓展业务。扩展一个工程团队需要在新市场招聘工程师，跨时区开发产品，培养分布式工程文化的新策略。这不是一个确定的解决办法，但我们已经找到了成功的最好的方法，从组建和部署一支伟大的登陆队开始。以下是我们学到的。我们如何组建登陆队Stripe并不是第一家组建登陆团队推出工程枢纽的公司，也不会是最后一家。（我们不仅在都柏林，而且在西雅图和新加坡也这样做了。）我们研究了几种不同的模式，借鉴了我们自己的扩张努力和其他公司的经验。我们为都柏林考虑的主要选择主要有以下几种方法：雇佣一个当地的领导。这种选择包括招聘经验丰富的工程师，通常是已经在该地区工作的工程主管。它在很大程度上依赖于那个人通过网络吸引有才华的开发人员的能力。这会给一个人在开发产品和发展团队之间切换的能力带来很大的压力，而这一切都是在卫星办公室作为新员工工作的。从总部调派一名工程领导。在这种方法中，一家公司会派出一位公认的、值得信赖的领导者来组建一个工程团队。这位领导者拥有公司的知识和技能，但可能是当地网络不发达。她面临着与当地领导同样的挑战：在早期工程师签约之前，很难开始生产产品，因此招聘和开发产品通常是按顺序进行的。这可能会让总部感到沮丧，因为产品开发陷入僵局，但也会让新聘用的工程师感到沮丧，因为他们最初很难执行。调动一个包括一个经理和几个工程师的团队。另一个选择是从总部引进一个团队，而不是用一个人来播种工程中心。将经理与开发人员配对可以帮助反映总部的工程团队和报告结构。登陆团队的每个成员都可以培养出不同的能力（例如招聘、入职和产品开发）。这种方法需要深思熟虑如何在团队成长的过程中整合新调任和本地聘用的工程师。为了启动我们的都柏林工程中心，Stripe组建了一个由四名工程师组成的核心团队，他们都是同行。为了获得这个小组的消息，我们的工程主管大卫辛格尔顿在全体人员会议上宣布有机会加入登陆队。直接向公司宣布这一消息，给团队的组建带来了重要性和透明度。他介绍了登陆团队的概念和目标：一群工程师聚集在一起，为全球市场打造一个工程枢纽和产品。为了加入登陆队，我们为工程师考虑了三个客观标准：您展示了结果并体现了Stripe的工作原理。登陆队的成员必须表现出色，尤其是要在精干的团队中做好工作。他们还需要举例说明Stripe的工作原理，以便为一个新生的工程中心建立这些标准。你在Stripe已经一年多了。申请者必须在Stripe工作一年，有足够的时间熟悉公司的做法、流程和优先事项。你可以移居国外一年，最好是两年。通过签约，每个成员承诺至少一年建立工程中心，理想情况下是两年。Stripe相信全球中心的逐步推出，而不是快速着陆、发射和离开。建立一个强大的工程师候选人可能需要几个月的时间；我们在都柏林第一次招聘之前面试了10名工程师。这一切都需要时间。经过深思熟虑，我们决定从选拔过程中排除一些因素。以下是一些故意不在标准中的限定条件，以及为什么：你必须有一定的资历。任何级别的工程师都可以向登陆队提出申请。虽然工程经验是有帮助的，但绩效和任期以及与总部同事之间的牢固工作关系最有利于建立一个新的工程中心。你必须是一个特定类型的工程师。一些登陆团队由已经合作过并专注于公司核心产品的工程师组成。都柏林登陆团队的成员来自于cross Stripe，尤其是它的应用程序、基础设施和支付团队，尽管它的大部分工程工作都是由支付组织承担的。这一选择在短期内为登陆团队成员带来了更陡峭的技术学习曲线，但对工程组织的知识面更广。随着团队建立起工程支柱，这些专业知识的种子已经在内部形成。你必须在雇佣团队或建立文化方面有良好的记录。一些登陆团队可能包括技术招聘人员或工程人力资源业务合作伙伴（HRBPs）来帮助建立一个工程中心。都柏林登陆队的每个成员都是一名工程师，他们学习并承担起招聘和团队建设的责任。登陆团队通常与总部的人员和招聘团队合作，但他们必须能够独立寻找和面试候选人。为都柏林登陆团队挑选的条纹来自整个工程组织：订阅产品的产品工程师、数据库工程师、支付团队的工程师以及仪表板基础设施的工程师。我们于2018年夏天抵达都柏林。麦迪逊·怀特、J·德莱尼、彼得·阿尔津塔、路易斯·索贝尔我们是如何部署和改造登陆队的作为登陆团队，我们的使命是发展都柏林的工程团队，为欧洲、中东和非洲（EMEA）打造更好的区域产品。我们将时间用在这两个目标上，并确定了主要目标：到2019年底将工程中心扩大10倍，并在欧洲、中东和非洲地区推出更多国家和付款方式。这些目标并非详尽无遗，而是有方向性的，它让我们专注于正确的最终状态：欧洲繁荣的工程中心，为世界各地的用户提供更好的产品功能。我们发现，最有效的策略需要在三个主要方面特别深思熟虑：报告、分工和团队整合。报告在大多数成长中的全球性组织中，一个基本的挑战是总部以外的人——远程工作者、分布式团队或卫星办公室如何保持与母舰的连接和连接。我们发现分阶段搬迁很有帮助；起初，登陆队的经理不在旧金山总部，但现在我们都向都柏林的经理汇报。原因如下：早期，联络的作用是最关键的，在总部有帮助。当登陆队抵达都柏林时，我们的经理就驻扎在旧金山总部。在那里，他可以为我们分类处理问题和解除资源阻塞。如果需要，他可以亲自与利益相关者解决问题或设定期望值。他拥有完整的团队背景，曾领导过我们的部分支付组织。作为一个长期的员工，他也知道如何在公司里为我们的第一个项目导航。与旧金山团队的快速直接沟通始终是关键，但随着我们的发展和流程的正式化，我们越来越需要同一时区的经理。我们希望为本土领导人扫清道路。我们的大部分登陆团队将在两年后返回总部：这是一种模式，我们在许多公司都看到了这种模式，这些公司正在建设新的工程中心。我们从一开始就打算在内部招聘和培养领导层。旧金山的一位经理为我们提供了支持和指导，同时也给了我们时间来聘用或培养当地的经理；我们现在有两名工程经理在当地聘用。他们觉得自己拥有并能指导我们的新行动，而不是简单地从临时着陆队队长那里继承下来。分工对于一支拥有两年跑道的大型登陆队来说，一个关键的优势就是团队成员如何共同发现当地需求，分工合作。我们有机地开始了这个过程，并通过会议找到了我们的专长，在会上我们讨论了从战术到理论的任何和每一个话题。例如，我们专门讨论了如何发展新的工程中心文化，或者如何更容易地跨时区批准请求。在早期，我们一起列出、定义和讨论我们所面临的各种挑战，这对我们很有帮助。在都柏林呆了大约一个月后，我们注意到着陆队的某些成员会倾向于承担关键责任。秀