当谈到良好的人员管理的重要性时，一个数据点比其他数据点更能说明问题。也就是说，人们离开经理而不是公司。然而，从个人贡献者到首次管理者的转变从来都不容易，也没有完美的剧本。工程领导层教练许让（Jean-Hsu）肩负着弥合这一差距的使命。在Google、Pulse和最近的media任职之后，Jean通过研讨会和1:1的指导与技术领导一起工作，帮助他们在产品周期或功能发布之后从团队中获得最大的收益。她经常在自己的博客上写关于领导力的文章，最近刚刚宣布了一个新的项目，你可以在这里了解更多。最近，我在我们的播客上主持了Jean的访谈，讨论了她在向管理层过渡的过程中遇到的困难，工作场所心理安全的重要性，管理者是否应该保持他们的技术技能，等等。如果你喜欢这段对话，请查看我们的播客。你可以在iTunes上订阅它，或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是我们聊天的简短记录。亚当：珍，欢迎来到内部对讲机。在成为工程领导力教练之前，你曾在一系列科技公司担任IC和工程主管。你是怎么走到今天的位置的？我开始是在谷歌实习的。那是我第一次也是唯一一次的技术实习，我转为全职，所以我最终从新泽西搬到了湾区。我在谷歌山景城（googlemountainview）工作了大约一年半的结账团队，离开时除了想看看外面还有什么别的计划。我自己在Android上做了一点工作，最后得到了Pulse，这是一个新闻RSS阅读器。我在他们的Android应用程序上工作了几乎整整一年。那时我被招到了明显的公司，后来这家公司变成了中型公司。我做了第一个中型原型。我在那里花了很多时间做集成电路，然后是技术主管，最后是工程经理。我差不多五年半了。我加入时是产品团队的5个人；我在那里的时候，整个公司的鼎盛时期是160人。亚当：是不是有那么一刻促使你离开媒体，去接受领导力培训？简：2016年底，我有很多反思点。我刚满30岁，所以，你开始思考你的人生在做什么，而这是年底，这也是一个共同的反思点。然后我也有了五年的成绩，所以这三件事都在一起。我开始思考下一步该怎么办。领导力教练的角色亚当：实际上，工程领导力教练的角色是什么样的？因为除非你有教练，否则很难想象什么是教练。珍：我通常是指导和指导的混合体，这取决于客户。但是指导本身就是在帮助别人弄清楚他们已经知道了什么。这可能有助于他们更多地了解内心的批评家所说的话。是什么东西阻碍了他们？他们想要什么？很多人其实很少问这个问题，你想要什么？然后你帮他们想出一个计划来达到他们想要的。是什么东西阻碍了他们？他们想要什么？亚当：但是每个人都马上有答案吗？你想要什么？简：你基本上从来没有直接问过这个问题，所以很多人都没有。教练帮助他们反思那些似乎让他们兴奋的事情。所以我可能会说，"当你谈到这个项目时，你的脸真的很兴奋"，然后帮助他们弄清楚他们兴奋的是什么，这样他们就能弄清楚他们想要什么。亚当：这是你个人在过渡到领导层时感到的空虚吗？带我回到那个过渡时期。什么故事或教训会让你坚持？珍：我想我之所以执教是因为我意识到这是一个相当艰难的转变，尽管我得到了很多支持。我有一个非常支持我的经理。我有很多同龄人可以依靠。作为一个集成电路，你的日历几乎是开放的。我记得有一天早上，我换到了管理层，看着我的日程表，从九点到五点我刚开过会。我当时的心态是肯定的，这不是真正的工作。我记得我从床上滚起来，拿出我的笔记本电脑，打开三个拉取请求，删除了我在10分钟内找到的几百行代码。我就想，"嘘！今天我已经完成了一些工作，现在我可以去开会了。"现在我清楚地意识到，我还没有意识到会议实际上就是工作，而不仅仅是发生在我身上的事情，占用了我的时间。这是一个非常艰难的转变，因为工程师们花了太多的时间在代码上，在软件构建系统上工作，然后如果他们换成技术主管或经理，他们真的希望在某种程度上远离这些。这会让你很难处理自己的自我价值和工作效率，因为管理中的一些事情要花很长时间才能完成并给你反馈。管理学习曲线亚当：你提到你觉得自己在媒体界有很强的支持，但这在这个行业很普遍吗？或者你指导过的很多人都无法获得这种支持吗？珍：我觉得这不常见。媒体有一个非常不寻常的以人为本和支持文化。当我第一次过渡到管理层的时候，这个头衔实际上是一个叫"团队领导"的术语，其实它更像是一个教练，因为我没有和很多团队领导一起工作。所以，我来到管理层，很多时候都是从学习如何成为一名教练的角度出发的，我不能只是说，"谢谢你的反馈。我现在就去解决你的问题，"如果你是一名技术主管，你可以这样做。你可以靠进去，我去帮你修好，或者我自己去做。亚当：但是你必须克制自己，对吧？否则人们就更难从这些错误中吸取教训。你很难离开代码库吗？珍：很难离开。删除代码对我来说是非常有治疗作用的，有一个持续不断的笑话，我的经理会说，"哦，你最近好像有点紧张"，因为他会看到5到10个删除代码的请求。所以，很难离开。我意识到清理他们对我没有好处。有一天我意识到清理他们对我没有好处。事实上，这是在教他们，有人会在你身后打扫卫生，而我却剥夺了他们这样做的乐趣。因为我发现它是如此的快乐，我真的把它拿走了。亚当：在你自己的过渡时期，不管是第一次当经理还是做这个角色的老手，领导者们是在很多相同的地方苦苦挣扎，还是这种情况有一点演变？这要看人的情况，但我肯定看到很多共同的主题。对于第一次担任团队领导，或者说是技术主管，当你离开工作岗位的时候，肯定会有一种生产力问题——一种"我不想远离它，因为那我的价值是什么？"还有一个共同的转变就是不再是一个好学生，一个做别人交给你的事情，但不是真正对决定负责的人，你只是做那些事情。从这一点到成为负责任的一方是一个转变，即看到问题，提出解决方案并采取主动，并召集部队的人。三个工作场所，三种文化亚当：谷歌、Pulse和Medium在规模和范围上都有很大的不同。你从这些地方的文化中得到了什么东西，这些文化一直在你的脑海中萦绕不去，帮助你塑造了你给别人建议的方式？珍：谷歌真的向我展示了规模化的必要性。所以，我进入谷歌时并没有真正意识到成为一名软件工程师意味着什么，我对代码审查、技术严谨等都有了更好的理解。当你是两个人的创业公司时，这一点就不那么重要了，但当有10000名工程师在一个代码库中工作时，这一点就更重要了。直到我转到Pulse，我才意识到代码库中的测试很少，有很多复制粘贴，有很多相同的文件，不一致的缩进等等。这让我非常惊讶。但是，我意识到他们做了一些我认为谷歌任何团队都无法做到的事情。他们在六个月内发布了一款iPhone、iPad和Android应用程序。这真的告诉了我什么时候该把东西扔出去，看看什么东西粘上了，你什么时候建它，因为谷歌不可能做到这一点。你发布的任何东西在第一天都会有数百万的用户。有一个级别，你必须正确构建它，即使它在一年内被弃用。而Pulse来自于一个非常设计学院的类型，看看会发生什么，得到很多用户反馈，然后反复迭代，但无论如何没有人真正了解我们，所以我们将尝试一系列事情，看看会发生什么。我认为这是我进入管理领域的地方，同时也看到了管理中更以人为本的一面。在某种程度上，我可能在Pulse和Google上有过这样的经历，但我没有注意到这一点，因为我并不是那个角色。在Medium的时候，我真的觉得我更倾向于发现作为一个领导者意味着什么，以及如何在不做更多工作的情况下激励他人。亚当：你如何定义以人为本的管理？很多时候人们认为我们没有时间关心人们想要什么或支持什么。他们认为，对于那些更清楚这一点的公司来说，这是一种奢侈。我认为如果是这样，即使你正在发布产品或市场，如果你是一个刚起步的公司，如果你