大多数人之所以成为员工资源小组（ERG）的领导者，是因为他们能够为社区提供支持。三年前，作为我的领导，彩虹公司绝对是有动力的。我想帮助每一个在体位法上的同性恋者感到舒服，让他们全身心投入工作。我还想让盟军有能力支持同性恋员工。虽然我对自己能产生多大的积极影响感到兴奋，但我并没有考虑在这个职位上成为一个包容性和有效的领导者能学到多少。当我在2016年初加入公司的时候，我是安卓团队的软件工程师，大学毕业就加入了Asana。2016年末，我有机会成为彩虹团队的ERG负责人。这个角色帮助我获得了领导团队的信心和技能，这是我在2018年的实习生项目中所做的，也是在那一年晚些时候，我领导了Android团队。最近，在2019年6月，由于在这些领导岗位上的经验，我成为了一名经理。我想如果没有我作为ERG负责人的经验，我不可能承担这些角色中的任何一个。在这篇文章中，我想和大家分享我作为ERG领导所学到的三点经验，这些经验帮助推动了这一职业的发展。第1课：定义一个有说服力的任务，然后执行它作为一名工程领导，你将被要求为你的团队提出一个有说服力的计划。这通常需要制定一个任务，确定跟踪进度的指标，并设置关键结果（kr）。这些都是我需要学习的技能，以便让彩虹团队获得成功。作为一名ERG领导，学习这些技能使我能够为我后来领导的其他团队做同样的工作。作为个人贡献者，我有一个明确的任务：帮助我的团队实现目标。同年11月，我和工程团队的同事Elden Seropian一起创建了一个新的ERG，以支持我们的LGBTQIA+社区。我们希望一个正式的社区不仅能提供归属感，而且能够在体位产品的个人资料中发布由同性恋驱动的特征，比如代词。结合Asana的多样性和包容性（D&I）领导Sonja Gittens，Elden和我希望将其合并成一个正式的、公司认可的结构领导团队彩虹，埃尔登和我没有人告诉我们该怎么做-我们有大量的支持和指导，但这是由我们来决定彩虹团队将如何体现在体位。在Asana公司工作，这是一家非常注重使命的公司，我们觉得定义彩虹团队的使命是重要的第一步。关于我们可以做些什么，我们有很多想法，比如举办午餐会，参加一个关于allyship的学习讲座，但要想知道什么才是最具影响力的，我们需要知道成功对团队意味着什么我们首先让社区参与进来，举办一次头脑风暴会议，讨论他们希望从ERG获得什么。考虑到这些意见，Elden和我提出了几个不同的任务，我们认为这些任务符合这些要求，也符合我们对团队的长期理想。经过几次迭代后，我们一致认为：彩虹团队致力于为LGBTQIA+人员和盟友提供一个空间，让他们在安全和充满爱心的环境中相互支持和学习。一旦我们建立了一个任务，我们就要确保我们正在努力实现它。我们不想把我们的任务交给谷歌关键结果（KR）是体位团队用来调整他们的努力与我们的任务相一致的一种机制。关键结果是可测量的、有时间限制的目标，有助于实现您的任务。例如，我们提交的一个KR是"举办三个活动，迎合酷儿体式和他们的盟友"。这是可以通过事件的数量来衡量的，因为我们必须在季度末交付，并且通过为我们的同性恋者和盟友提供一个安全和充满爱的空间来帮助我们完成任务我们的KR帮助我们缩小了对我们来说重要的东西，并让我们为实现我们的使命负责。我们知道，如果我们想为LGBTQIA+的人和盟友创造一个空间，我们需要在两个组织中增加我们的成员。活动是我们的ERG能够产生的最容易获得的输出，因此将导致更多的人参加并加入。设置KR的过程迫使我们决定我们需要做什么来完成我们的任务。然后，我们公开提交了这些KR，让我们的D&I领导和高管赞助人确保我们完成了这些任务，增加了责任感。第2课：通过招募和管理团队扩大影响力领导能力的很大一部分是招募和管理团队。ERG提出了一个有趣的领导挑战：ERG工作很少是任何人的首要任务。团队彩虹委员会的每个人都有他们的"日常工作"。为了让我们的ERG有影响力，我们必须善于为人们提供他们感兴趣的重要工作。与其他团队或职能部门的领导一样，ERG领导也必须善于招聘和入职。我们的领导经验通常是12个月。作为一个ERG的领头羊是一个沉重的任务，而对于彩虹队来说，这个任务比骄傲月翻了一番。这意味着我们需要找到合适的人，然后说服这些人来扮演这个角色。通过反复试验，我发现一个有效的推销会议首先要确定什么对他们来说是重要的，然后试着用一种让他们兴奋的方式来解释这个角色。这是一项艰苦的工作，也是我为工程职位推荐候选人时所使用的技能。管理好团队的另一个重要部分是促进讨论：确保每个人都能感受到倾听的声音，并朝着每个人都喜欢的好结果前进。Elden和我不得不多次促成讨论，无论是与市场部讨论如何最好地在内部推广活动，与我们的委员会合作，决定彩虹团队的重点领域，甚至是我们是否应该尝试重新使用"queer"一词来指代我们自己。这是我用来促进团队彩虹午餐对话、安卓团队会议以及与产品经理利益相关者的讨论的技能第3课：平衡相互竞争的优先事项我最初担任Rainbow团队的联合领导，同时我也是Android团队的工程师。非全职的ERG领导将有两个相互竞争的优先事项：建立和运行他们的ERG，以及完成他们的日常工作。我必须确保我很好地平衡了这些优先事项。如果我忽视了我的工程职责，即使彩虹团队正在蓬勃发展，我也不会完成我的工作或达到我自己的标准。如果我专注于我的工程职责而损害了彩虹团队，也是如此。以下是我作为ERG负责人构建的优先顺序和生产力框架的几个部分，以帮助我在两个岗位上都能有效发挥作用：首先关注最有影响力的事情。作为一名ERG负责人和一名工程师，我做的工作太多了。我需要专注于最重要的工作。我让剩下的工作浮出水面重要。创建我的工作时间预算。我看到一个星期的成功不仅仅是当我完成了我想要的，而且当我把我的时间花在我想要的时候。例如：我最多花25%的时间在ERG工作上。我通过跟踪我在Toggl的时间和使用体式任务来提醒我在每周末查看我的时间比例，集中精力做我正在做的事情。因为我限制了我可以花在ERG工作上的时间，所以我必须确保我所花的时间是有成效的。现在我更忙了，能在30分钟的休息时间内进入状态是必不可少的。有时候，会议之间的间隙是我一天中唯一的时间来完成我的退出请求。我学会了如何使用pomodoros，把注意力集中在日历上，把注意力分散到工作上完成。集中注意力共同创造，而不是我一个人能做的。作为ERG的领导者，我的价值在于彩虹团队完成了多少工作。这意味着要学会如何与我的委员会和利益相关者进行最佳合作。要做好这项工作，就需要学习如何和何时把工作交给谁，并弄清楚谁最好把工作交给谁。它还包括指导经验不足的同龄人，让他们在自己的岗位上取得成功。这些技能一起加速了我的事业作为ERG的领导是我的第一个领导角色，也是迄今为止推动我最大的一个角色；我甚至可以说，这让我今年成为了一名工程经理。我在这个职位上学到的技能使我更适合担任以前的领导职位，比如领导工程实习生项目，当他们出现的时候成为Android的团队领导。当我担任这些角色时，这也让我成为了一个更好的领导者。问题是，我并不是为了帮助自己成为一个更好的领导者而成为一个ERG的领导者。这项学习是一个美妙的樱桃，在我的影响，多元化和包容在体位。但我想说清楚，这种好处是存在的。当我与潜在的ERG负责人交谈时，我经常听到他们谈论他们花在ERG上的时间，认为这直接剥夺了他们"日常工作"所能完成的工作。我发现恰恰相反：作为一名ERG负责人，我所掌握的技能如果我只是一个团队的工程师，可能需要几年才能掌握。作为一名工程师，这对我的影响是一个净增，甚至在几年后我的成功也有直接的贡献。如果你想进入领导层，我强烈建议你参与公司的ERG。即使你不能成为一个领导者，他们的委员会也可以在较小的范围内提供同样的机会。如果你的公司没有ERG，不要害怕开始一个或加入体式，并参与我们的！