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如果你的商业战略发生了变化，你的员工很有可能不知道，教育大数据，也不会做好准备。

改变商业模式、加强监管、并购、合资企业、剥离、扩张和收缩都是"新常态"的一部分。今天的商业环境慷慨地奖励了运营的可伸缩性，京淘客，弹性，所有这一切都只能通过拥有合适的人和对持续的劳动力调整和优化的高度关注来实现。

然而，存在一个巨大的问题：许多人力资源组织广泛采用的人才管理"最佳实践"在帮助劳动力保持持续一致方面严重不足。

例如例如，许多组织实施绩效管理流程，包括年度目标设定和年终考核（甚至可能是年中检查点）。相当标准的东西。在更先进的组织中，绩效结果可能会影响或推动基于绩效的薪酬计划。这种"事件"方法虽然集成得很好，但不太灵活，而且不太可能假设在绩效期开始时定义的业务计划保持不变。此外，很少或根本不重视对未来所需技能和能力的评估，目标设定和奖励往往缺乏与交付工作相关的真实成本的背景。在后衰退、资源受限的环境中，"不惜一切代价"是不可接受的做法。企业领导者总是想知道成本。

我相信人力资源组织和人事经理能够而且应该为企业做得更好。要真正优化你的员工队伍，你必须首先确保你有合适的人。合适的人将能够快速响应不断变化的商业环境。

我长期以来最喜欢的人才管理定义是"将个人能力与组织需求相匹配"。它的简单性很好。而这种简单性使得"需要"是不断变化的，这正是企业的运作方式。如果你认同这个定义的精髓，你无疑会做出创新的设计选择。人才实践和使能技术将为企业领导人设计，以传达真正的、最新的战略和运营需求。这些实践可能包括：

传达目标如何支持战略计划；共享业务记分卡和业务绩效目标，为绩效和奖励计划提供资金；促进整个组织在目标和进展方面的合作，这需要广播优先事项和倡议的变化，并允许人们改变和遵循目标；确定成本，并为每项计划、相关项目和目标提供资源分析；确定合适的人，物联网是学什么的，云是什么，做A+工作，可以快速做出调整；根据业务战略广播工作机会和职业发展经验。

人力资源部还需要为员工提供机会，让他们了解并轻松更新他们的技能、教育、经验、兴趣、当前项目、绩效目标和工作职能。

当这些调整实践到位时，员工应企业可以很容易地对问题获得可靠的见解，例如：

我是否有我的顶尖人才从事我最重要的计划？同样地，我们是否有错误的人从事重要的工作？我们是否知道每项计划给公司带来的成本与它产生的价值之比？我们知道我们在所有计划中做得有多好吗？我们能解决落后者的问题吗？我们是否会奖励那些能够快速轻松地做出调整的人才？我们是否在用未来发展所需的能力充实我们的人才库？哪里有大量的冗余？

我认为，组织必须考虑是否将重点放在检查某些人才流程的方框上，或是促进使员工与企业实际情况紧密结合的做法上。这是一个需要回答的重要问题，因为两者之间的区别是人才管理严重不足，说明贵公司准备与时俱进。

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