Jesse Sostrin是Salesforce的全球高管发展主管，这意味着他要花很多时间思考领导力的未来。他著有五本书，包括《经理的困境》、《超越工作描述》和《在工作中重新沟通》，所有这些书都帮助他在下一代有影响力的思想家中确立了自己的地位，这些思想家挑战了关于管理、领导力和工作成功的传统观念，索斯特林的专栏提供了关于领导人员、团队和组织进入"下一个正常"的挑战的定期见解。

想象一下这样的情景：

莱斯利是一个忙碌的执行官，他对他们在这些挑战时期所表现出的弹性感到自豪。莱斯利将艰难的环境理解为个人的挑战，他比以往工作时间更长，在每一个项目中都取得了高质量的成绩，并对每一个不断变化的需求都说"是"。但莱斯利没有意识到的是，倦怠即将来临，因为人们错误地称之为弹性，这只是变相的不可持续的自我保护。韧性是从危机中恢复过来所需的最基本的领导特质之一。但对许多领导人来说，韧性只是他们觉得有义务穿的另一种盔甲。真正的适应力是完全不同的。

它不是一种保护自己免受威胁的有希望的防御措施；它是一种向前倾的自信和能力，能够认识和适应眼前的不利环境。许多领导人错误地称之为弹性实际上是自我保护。这种混乱可能会产生意想不到的后果。

为了帮助您的团队、客户和利益相关者稳定下来，并过渡到下一个正常状态，您需要释放弹性的真正好处。为此，从一个关键的心态转变开始，然后遵循这两个策略。

一个关键的心态转变

逆境的字面含义是基于对事物不利的看法。这种个人化引发了一种内在的敌意，结果是"我对它"的对抗取向。这并不奇怪，因为逆境——那些从你的工作/生活经历中产生的大小问题——会改变你的计划，毁掉你的进步，让你在瞬间质疑自己的希望和目标。

被不断变化、不断增加的模糊性和日益复杂的动荡业务所包围的领导者可能会采取这种敌对立场，这是可以理解的。然而，我们遇到的大多数逆境都不是我们自己的错。它只会发现我们，提醒我们，我们对周围的事件和环境几乎没有控制力。

然而，当你感到受到攻击时，你会怎么做？穿上盔甲战斗。这就是为什么这么多关于韧性的流行语录都是用战斗的隐喻来表达的（例如，"战胜逆境"…"战胜困难"，等等）。但问题是。当逆境被视为个人的时候，一个恶性循环，能量消耗，和焦虑诱导的循环接管了。这就是为什么我说，如果你把逆境当成个人，那么你就做错了。

身体不区分真实和想象，所以任何感知到的逆境实际上都可能引发身体威胁产生的同样的"战斗、逃跑或冻结"反应。心率加快，肌肉收缩，血压升高，视力变窄，血液从大脑涌向躯干。当前额叶皮层关闭时，我们会做出反应和冲动，而不是理性和反思。

不用说，这不是一个理想的身体，情绪，或精神状态时，有很多利害关系。随着时间的推移，像这样的慢性焦虑和压力状态会导致严重的心理健康问题和身体疾病。

但逆境实际上是中性的，以这种方式对待逆境，哈佛心理学家鲍勃·凯根（Bob Kegan）将其描述为主客体转变。不要无意识地用敌对的眼光来解读逆境，这会让世界看起来像是在反对你，而要把它放在正确的位置上。把不想要的情况变成另一个中立的"对象"，你可以看-甚至玩-解除你的武装，阻止恶性循环的代价。

这不是"发生在我身上的事？"它是"我周围发生了什么，我需要从中学习什么，我选择怎么做？"以这种重要的方式改变你的观点，可以同时提高你的应变能力，减少让人筋疲力尽的自我保护程序给你带来的不必要的代价。一旦你改变了心态，运用这两种策略来提高你应对逆境的质量和效率？

像利用数据一样利用逆境

信息是力量，但只有当它的潜力得到认可，并客观地利用其价值时。逆境也是如此。破坏性的、不想要的情况可能导致强大的变革，但只有当你将它们个人化，从中学习，然后利用这些学习做出更明智的反应时，

要从你周围的逆境中收集重要信息，请考虑以下客观的问题：这里到底发生了什么？具体来说，这是什么逆境信号？我能从中得到什么教训或见解？我可以和谁一起测试我的思维以保持客观？如果有的话，我能影响什么？我需要放弃什么？