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随着全球经济慢慢站稳脚跟，商界领袖正期待首席财务官在洞察力的驱使下，引导他们走向复苏，做出最佳决策。在全球经济如此不确定的情况下，几乎没有什么事情是定局，但企业需要什么样的数据驱动洞察力才能最好地应对持续的变化？在这篇文章中，我们将仔细研究三个关键领域财务必须解决，如果公司要走出这一时期，在一个条件蓬勃发展。

获得更大的营运资本的能见度

管理现金压力将仍然是首席财务官的重要任务，因为我们进入2021年。在COVID-19流感大流行期间，许多企业的收入大幅下降，由于供应商付款延迟，这对现金流产生了负面影响。据《财富》杂志（Fortune）称，在《财富》1000强企业中，94%的企业出现了冠状病毒供应链中断，并面临着这样一个现实：它们需要在库存管理方面变得更加灵活。整个从采购到支付周期的脆弱性可能会对营运资本以及组织如何管理营运资本产生负面影响。

问题在于，许多企业对现金流入和流出的洞察和管理有限。这阻碍了他们为关键业务计划提供资金的能力，并影响了债务敞口。缺乏灵活性和对传统技术的依赖是阻碍企业360度查看营运资本的两个主要因素。

我们在上一篇文章中讨论了这一流行病的快速发展性质，这加剧了对快速访问实时财务数据的需求。财务职能部门必须能够与更广泛的组织分享对组织现金状况以及现金流入和流出的即时见解。企业领导人必须能够迅速了解公司的现金状况，以便为增长计划提供资金，调整现有投资水平，或者降低整个组织的风险水平。

提高营运资本的可视性还意味着拥有允许企业调整付款条件、现金收款目标和库存需求的系统和流程，云服务器好，以优化营运资本。这延伸到更好地处理支出管理，大数据分析，金融部门有能力分析购买情况，减少特立独行的支出。供应链面临的挑战往往会导致企业通过恐慌，与非首选供应商进行大量库存支出。这降低了合同折扣节省成本的可能性，在动荡时期很常见。

财务部门应能够为企业提供实时、最新的成本节约报告（按类别支出），项目管道和支出的总体可视性，以及在当今环境中最关键的一点，了解供应商关系的整体健康状况和绩效。

虽然财务在更好地管理营运资金方面发挥着关键作用，但这不仅仅是首席财务官的职责。麦肯锡（McKinsey）驻伦敦的合伙人马特•斯通（mattstone）在麦肯锡（McKinsey）的播客"让营运资本为你更努力地工作"中表示，需要进行跨职能合作营运资本不是一个CEO或CFO可以改变的。应付账款由采购部管理，应收账款由商业团队管理，库存由运营部、供应链和其他业务主管管理。要想在所有这些方面扭转业绩，网建站，你必须说服公司各级的许多人改变他们的日常行为。"

"投资者了解一些潜在的结果非常重要，因此，使用假设情景建模来帮助指导业务是非常关键的。"

使业务能够做出数据驱动的决策

在不断变化的情况下，获得对业务的正确见解以指导数据驱动的决策可能是一个挑战。在全球范围内，政府迅速调整并迅速做出决定的能力至关重要。然而，即使在更为稳定的时期，超级淘客，有能力让其他企业领导人做出数据驱动的决策也变得越来越重要。

事实上，数据驱动的见解是授权决策的绝对关键。这一点在一项针对技术落后的企业领导者的全球工作日研究中得到了明确的体现。那些缺乏组织敏捷性的领导者指出，过时的信息和孤立的团队是决策民主化的主要障碍。另一方面，来自更敏捷公司的80%的技术领导者表示，员工可以访问及时和相关的数据，而守门员不会阻止这些信息的访问，相比之下，落后者只有24%。

这种不匹配是有意义的。企业在成长和发展过程中，积累了不同的技术和系统，这些技术和系统往往是拼凑在一起的，缺乏平滑的集成。数据源通常也是如此，公司通常依赖于多个数据源和报告工具，这些数据源和报告工具通过线程连接在一起来描绘全貌。对于财务而言，这使得快速、自信地报告绩效、识别差异和表面风险成为一项挑战，这是三个可能延迟关键业务决策的重要组成部分。