博客现在你可能已经知道，数据和分析是一个组织的每一个部分都必须具备的。虽然一开始可能会觉得有悖常理，但人力资源部也不例外。事实上，如今人力资源在推动跨组织战略转型方面扮演着更重要的角色。然而，为了产生战略影响，人力资源团队需要合适的数据和分析平台，该平台易于使用，在大量和多种数据源上表现出色。Sisense和Sisense团队的人在一起是很重要的。Q： 让我们从高层开始。你和其他员工团队如何使用分析？A： 我们有一套指标，我们把它们放在一起，并一直在跟踪。我们的仪表板是我可以每天查看的东西，也可以用于每季度监控业务。所以在最高层，我们有基本信息。比如，公司里有多少西森斯员工，我们雇佣了多少人，我们增长了多少。相当标准的测量方法，以获得整个Sisense组织的高层视图。探索这些交互式人力资源仪表板的例子，以促进您的招聘。然后我们会得到关于自然减员的信息，因为我们想知道自愿和非自愿减员的数量以及背后的原因。接下来，由于我们非常关注员工的成长，我们有一些小部件可以让我们了解流动性和职业发展。我们查看了在公司工作超过一年的Sisenser的数据，以及在公司中流动的百分比，无论是升职、横向调动、从一个办公地点到另一个办公地点……任何形式的调动。最后，我们研究多样性指标，如性别、世代（X、Y、Z等），并将其与上述所有指标相关联。这种数据驱动的方法有助于我们做出业务决策，推动员工体验的改善，并提高员工职能在组织中的影响力。Q： 关于如何雇佣和留住千禧一代是新闻中经常出现的话题。你看看这个吗？A： 我们有一个人力资源仪表盘，我们称之为"世代仪表盘"，它正是针对这一点。在仪表盘的顶部，我们可以看到公司里有多少人属于不同的世代。我很高兴地说，我们实际上有四代人在Sisense工作，我们可以在仪表板上看到他们：婴儿潮一代、X一代、Y一代和Z一代。与当今许多科技公司类似，73%的Sisenser是千禧一代。这是一个非常大的百分比。有了这类数据并定期跟踪，我们就可以满足每个人的不同需求，也可以使我们的人才库进一步多样化。我们还跟踪每代人的平均任期以及影响他们工作投入的因素。Q： 这对你的团队运作有什么影响？A： 我认为，我们经常按照可能不再与你所面对的人群相关的范式来运作。对于千禧一代（顺便说一句，今天几乎所有人都是如此），众所周知，目标、授权、透明度以及将生活和工作结合起来是极其重要的。因此，我们需要找到一种方法来创造一个有利于持续增长和发展的环境。这一认识的直接结果就是我们一年前开始的"登月计划"。这项计划的重点是通过在核心技能研讨会上培养员工的技能，通过午餐和学习了解公司中的不同角色，以及在各自的角色和不同的角色之间取得进步，为员工提供促进职业发展的工具。员工经验在创造高敬业度方面也起着重要作用。我们设计了诸如Well Sense瑜伽和冥想之类的课程。我们推出了一个名为"MashUps"的独特计划，为员工提供下班后的活动，通过他们的个人爱好（如绘画、音乐或徒步旅行）将他们联系起来。我记得，两年前，当我向行政领导团队提交我的"经验预算"时，我提出了许多不同层次的活动建议。我得到的反应是我们可能做了太多的事情…。我当时说过，但我仍然站在它的背后，一天结束时，人们都在寻找这种整体的体验。千禧一代希望有机会与办公室外的同事建立联系。工作不仅仅是工作，它也是一个平台，可以建立有意义的关系，可以持续一生，回报更高的生产力，更高的参与度和更低的流动率。使用我们的分析生成的数据来处理这个讨论要容易得多。Q： 除了世代之外，你还关注哪些多样性因素？A： 当然，性别是我们经常关注的问题。我们为35%的领导职位由女性担任感到自豪。我们通过仪表板来跟踪这个。同样，我们会观察我们的招聘渠道，跟踪应聘者的多样性百分比，并不断提高其目标。我们下一步将推出一个仪表盘，以不断跟踪关键岗位的薪酬水平以及少数族裔的招聘和留任情况。Q： 你未来的人力资源分析计划是什么？A： 我们有一个相当广泛的人力资源技术堆栈，存储了从招聘到离职的整个员工过程的数据。我们的下一步是真正地混搭更多的数据源。例如，我们将开始深入调查我们的推荐来源，并尝试了解来自特定来源的候选人最终是否会在公司停留更长时间。如果他们这样做了，那么我们将考虑如何优先考虑这些资源，投资于它们，并更好地利用它们。另一个有趣的指标是看你在招聘过程中给出的招聘分数是否真的能预测业绩。通过使用SalesForce的性能数据，或者任何一家公司正在使用的CRM，这对于研究销售团队来说尤其有趣。但老实说，我最近读到了亚当·格兰特的一篇文章，我完全同意。他认为，人们的分析不需要过于复杂，以便提供有价值的见解和创造直接的影响。通过人员分析量化明显的洞察力有助于获得信任并克服改变的三个障碍。这些是：对数据的抗拒（"但这不是我的经验所显示的"）、对变革的抗拒（"但我们一直都是这样做的。"）和组织的独特性偏见（"这在这里永远行不通"）。这一切都是关于定义指标和找到一个工具，可以帮助你获得快速和有效的洞察力。Q： 对于在组织中开始进行人力资源分析的人力资源团队，您有什么建议？A： 我认为在开始任何分析项目时，最重要的是从你想要回答的商业问题开始。定义有助于业务加速并变得更好的事情，然后对其进行衡量。尽量定义不超过六个能够产生影响的KPI，并将其构建为一个每个人都可以查看和跟踪的仪表板。第二步是确保你所拥有的数据是干净的，并且它被映射和组织起来，这样你就能找到问题的答案。如果有你想关注的特殊人群，要确保他们在全球范围内以一种一致的方式进行了明确的划分。例如，在Sisense，销售开发属于我们的营销组织。因此，当我们开始创建仪表盘时，我们的销售开发员工会出现在市场营销之下，这确实妨碍了我们获得清晰的认识，无法集中精力于这一业务需求。这就要求我们重新组织数据，把重点放在我们感兴趣的人群上。如果我们从一开始就这样做，我们会更容易更快地获得洞察力。假设您有正确的KPI来帮助您理解如何推动业务影响，并且您已经正确地清理和映射了数据，那么第三步是构建一个仪表板，它可以随着时间的推移讲述您的组织并不断跟踪它。最后，如果你倾听、跟踪数据，最重要的是，根据数据采取行动，那么数据可以讲述一个强有力的故事。人员分析与其他任何商业指标没有什么不同，今天它比以往任何时候都更能引起周围所有人的注意。探索这些交互式人力资源仪表板的例子，以促进您的招聘。标签：HR analytics |交互式仪表盘