数字经济正以指数级的速度加速发展，而数字化正在扰乱当今企业的运营方式。在数字时代保持竞争力需要速度、灵活性和创新。72%的首席执行官认为未来3年比过去50年更为关键。40%的高管担心他们的组织无法跟上技术变革的步伐，轻淘客，从而失去竞争优势。大多数企业都意识到，有朝一日他们将不得不改变其底层IT平台，以应对数字经济挑战。

根据SAP用户群（SUG），SAP ECC客户没有迁移到SAP S/4HANA digital core的主要原因之一是缺乏强有力的商业案例。将组织过渡到SAP S/4HANA需要在工作、时间和成本以及管理业务中断方面进行大量投资。不管你的出发点和系统，建立一个专业的商业案例将有助于获得内部资金和高管赞助。

我只是想用简单的话写下我与多个客户合作建立商业案例并为他们提供价值驱动的SAP S/4HANA采用战略建议的经验。

建立商业案例的方法

我觉得建立一个SAP S/4HANA的业务案例应该是一个三阶段的方法，如下所示。这是一个三维模型。第一阶段是发现业务价值驱动因素和挑战，确定SAP S/4HANA的优势领域，并编制行业基准进行评估。第二阶段是定义潜在的改进领域，确定成本要素，量化收益和成本领域。最后，我们将成本效益分析结合起来，将定性和定量评估的各个点连接起来，构建专业的商业案例。

我将尝试用一些假设性的例子详细解释这些步骤。此方法是使用标准的SAP工具和加速器组合而成的。

步骤1：确定业务价值驱动因素和难点领域

为SAP S/4HANA构建业务案例应该是自上而下的方法，领导层的参与是绝对重要的。在了解业务和IT领导者的战略和愿景后，确定并专业记录业务价值驱动因素。与不同的业务线所有者进行战略讨论，以评估现有的业务难点并确定需要改进的领域。

第2步：确定SAP S/4HANA的优势领域

工具和加速器用于确定SAP S/4HANA的优势领域，如SAP Transformation Navigator、SAP Innovations&optimization Pathfinder、，BSR（业务场景建议）。SAP S/4HANA就绪检查还说明了推荐的分析应用程序和相关的业务优势。

BVR（业务价值实现）战略是通过确定跟踪业务价值驱动因素所需的相关业务KPI和考虑到SAP S/4HANA创新的潜在改进领域而构建的。执行热图分析，以确定对业务流程改进和有形价值实现有重大影响的重要业务价值驱动因素。

第3步：编制基线假设和基准

确定SAP S/4HANA优势领域后，大淘客网站，下一步是构建假设和行业基准，爱回扣返现网，以量化优势以美元为单位的区域。SAP Value Lifecycle Manager工具用于根据收入、COG、总库存等输入来编制标准的基线假设。该工具还将说明受财务影响的区域，如收入、营运资本、，税前利润等。理想情况下，您应该设置SAP Transformation Navigator工具，然后将分析导出到SAP Value Lifecycle Manager中。

SAP Value Lifecycle Manager是一个基准测试工具，它有多个带有案例研究的证明点，以显示类似规模的行业同行是如何根据确定的KPI执行的。

步骤4：评估潜在改进范围

下一步是通过分析采用的SAP S/4HANA解决方案和创新以及行业基准来评估潜在改进范围。根据组织的规模、现有应用程序和业务流程的成熟度，这些改进数字可能因客户而异。SAP Value Lifecycle manager或SAP Customer reference flipbook用于构建最"可能"的估算模型。

假设示例–贵公司的年销售额为5亿美元，平均库存约为年销售额的15%，其库存成本为该价值的20%。类似规模的参考组织的库存成本在10%到15%之间，那么最"可能"估计模型的潜在改进范围是3.75美元到750万美元。这直接有助于提高税前利润率。

最后，我们需要与不同的企业主一起运行这些发现和数据点，以及考虑到SAP S/4HANA创新和解决方案的潜在改进计划的价值演示。"保守"估计模型是在与企业主达成协议的基础上建立的，因此建议的改进是现实可行的。

第5步：确定转型的成本要素

要建立CBA（成本效益分析），了解SAP S/4HANA转型的现金流出非常重要。包括云成熟度评估在内的技术影响分析需要整合未来五年的平台路线图。SAP S/4HANA readiness check和SAP Transformation Navigator等工具和加速器将有助于了解拟议转型路线图的规模和许可要求。

通常，以下成本要素是在转型期（5年）内计算的，以说明现金流出：

软件许可和资本基础设施成本实施和集成成本、应用程序迁移成本应用程序、硬件和网络的维护和支持成本变更管理、培训、改进和采用成本

第6步：量化收益和成本领域