十多年来，杰森·弗里德一直在打破和改写我们的工作规则。Jason是Basecamp的联合创始人兼首席执行官，Basecamp是一套协作工具，可以帮助团队在任何地方更好地协同工作。多年来，你可能在《信号与噪音》杂志上看到了他无数的文章，他与人合著了三本畅销书——《真实》、《返工》和《远程》。每一个都记录了更聪明的工作方式。我采访了Jason，让他在产品大修的时候接受他的意见（他最近在Basecamp 3中遇到了一个挑战），聊天优先的心态如何会对组织的沟通结构造成不利影响，为什么Basecamp在创造了数千万收入和利润的情况下仍然是一个相对较小的组织，还有更多。如果你喜欢你所听到的，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes、SoundCloud上订阅，或者获取RSS提要。下面是这段插曲的一段稍加编辑的文字记录。时间不够？这里有五个快速的外卖：当足够多的新观点或想法堆积到更新不再实用的地步时，Basecamp就开始着手下一个基础产品构建。找到用户永远不会改变的工作，并将它们作为未来产品迭代的基础。在工作场所使用聊天软件是有时间和地点的，但聊天优先的沟通心态会导致有害的分心和员工的挫败感。尽管Basecamp有着丰厚的收入，但它还是选择保持员工基数较小。想法：创造伟大的工作，感觉很好，避免被一个更大的组织的压力。弗里德认为，小企业应该谨慎发展，避免追求快速增长的趋势。这种信念可能只是他下一本书的主题。戴斯：杰森，你能来真是我的荣幸。对于不知道什么是大本营的听众，你能给我们一个简短的总结吗？Jason:Basecamp是团队用来完成工作的交流工具的集合。这是一种组织需要完成的工作并知道每个人都在做什么的一种方式。它主要专注于小企业。我们对企业的东西不太感兴趣。戴斯：你在回避"项目"这个词。这是故意的吗？杰森：是的，项目是完成工作的一部分，但共同工作的很大一部分是分享与项目无关的其他事情。每个人在工作中所做的、做的或想的并不总是与一个项目相关。当人们用Basecamp管理项目时，他们也在管理他们的公司。他们泛泛地谈论公司发生的事情：公司新闻、公司理念、公司讨论、公司闲聊。它不仅仅是项目。Des：当我在早期开始使用它的时候，你可能更接近于使用"项目"这个词，你有没有发现它限制了人们思考他们可以用它来做什么？杰森：这也是我们自己的进化。当我们在2004年推出大本营的时候，我们是为自己建造的。当时我们是一家为客户服务的网页设计公司，所以我们几乎所有的工作都是基于项目的工作。我们会被某个人雇佣，并且必须交付一个项目，所以项目才是关键。多年来，我们一直在用不同的大本营。我们仍然为自己做很多项目工作，但我们也有团队，我们也有公司范围内的计划，我们不认为是项目。永恒的东西。我们开始注意到我们的模式，其他公司也开始遵循我们的模式。我们意识到"项目"这个词太小了。

有趣的是，人们取消大本营的头号原因是"我现在没有更多的项目在进行"我们在最后有一个取消调查我们明白了。但是还有很多其他的原因让我们继续使用Basecamp来做其他的事情，我们一直没有很好的解释。通过从产品中去掉"projects"这个词，我们帮助人们更加富有想象力，他们可以在内部使用Basecamp，而不仅仅是项目工作。戴斯：有一个有趣的类比。我曾经画一个维恩图来展示一个人在生活中所做的所有事情，然后看看你真正想在Facebook上分享的事情的一小部分。我用这个例子来说明为什么Snapchat在理论上可以更大，因为你做的事情还有很多，你很乐意和一些人分享，只是不是整个世界。在大本营，公司有很多事情要做。实际上只有一小部分在名为"projects"的bucket中，它们有开始日期、结束日期和完成条件。你是这样想的吗？杰森：是的，我给你举个实例。大卫是我的联合创始人，我和瑞安，我们的战略负责人——我们为我们三人建立了一个讨论产品战略的大本营。产品战略永远不会开始，也不会结束。这是一个持续的，永恒的事情。这不是一个项目，而是一个倡议。这是我们一直在努力的事情，所以我们有一个大本营让我们三个人讨论潜在的想法。我们互相投掷对方来考虑。在与公司其他人分享之前，我们会先讨论更高层次的东西。这不是一个项目，而是一个由三个人组成的团队，他们一起思考，一起工作，跟踪我们一起做的事情。我们在内部也设立了一个大本营，叫做"小委员会"。小委员会是每个部门或团队的领导大约每月聚在一起开会一次。在完成另一个任务之前，我们先记下这些想法。这也是一个永恒的，持续的事情，所以它不是一个项目。Basecamp对于这种持续的，永久性的计划是很好的，这些事情总是发生在一个没有开始日期和结束日期的企业中。它们只是会发生的事情。每个企业都有。当一个成功的产品需要大修时Des：有一件事我很感兴趣，那就是你的发布模式是如何改变的。你现在似乎每隔几年就会发布一个新的基础版本，同时仍然保持以前的版本。你为什么这么做？杰森：平均每四年我们就要发布一个新版本，开始吧。我们这样做是因为在某一点上，你达到了"局部最大值"，把它想象成一辆汽车。汽车有几代人。你有保时捷911，它已经有50年了。你有本田雅阁，它已经有40年了。但每隔5、6、7年，就会有新的底盘、新的引擎、新的创意。他们从头开始，但仍然遵循同样的模式。你不能在某一点之外优化某些东西。如果你想把全新的想法付诸实践，如果你想尝试一些全新的东西，你就不能优化或重复你的方法。在某个时候你需要重新开始。这样你就可以做以前做不到的事了。产品承载着传统，就像公司承载着遗产一样。在某种程度上，要摆脱传统是非常非常困难的，所以你必须抛弃它，重新开始。与大多数公司不同的是，我们不会强迫客户升级到最新的主要版本。当然，我们在现有版本的基础上发布了很多年的迭代，但是我们将之前的版本冻结在适当的位置。我们将永远支持它，但不要强迫人们升级。

从左上角顺时针方向：Basecamp 1、Basecamp 2和Basecamp 3我们的时间表不是客户的时间表。人们在大本营做的工作对他们的生意非常重要。这是项目工作，是客户工作，是内部的，重要的主动性工作。对我们来说，在我们的时间表上给别人换家具，让一切都不一样，是不公平的。我们更喜欢说，"嘿，听着，不管你什么时候准备好了，如果你已经准备好了，就过来吧。"如果你对事情的运作方式感到满意，你就可以永远这样。2004年推出的Basecamp的初始版本，我们现在称之为Basecamp 1，仍然有大量的客户，他们可能会在未来10年使用它，因为他们已经习惯了。它能满足他们的需要，他们伴随着它成长，他们理解它。我们也没关系。戴斯：太令人印象深刻了。我喜欢这句话，"直到互联网结束"，这是一个很好的方式来表明你的承诺。是什么决定或想法促使你开始考虑下一个大本营和你现在所在的那个？杰森：我们通常需要足够多的新点子。想象一下正义的尺度。你两边都有东西。当前版本将比这个新思想更重，直到新思想变得比当前版本更重。当它开始翻转的时候，你就会意识到，"我们这里有足够多的新东西。"一个新的视角，新的想法，新的观点，新的见解。有足够多的新事物可以用来评估我们是做了这些东西还是把这些东西带到现有版本中。如果我们对太多这样的人说"不"—这会太复杂、太分裂、会破坏项目的平衡—那么是时候考虑一个新版本了。

Basecamp 3的全新报告功能由待办工作框架提供信息。第一次是八年。然后我们做了四个，然后我们做了三个半。现在大概，总共12年，三个版本。当我们觉得新的想法太多或者太少的时候