今年春天，我与许多数字领袖交谈，他们都感到心烦意乱。他们知道需要做什么，但却感到缺乏授权。要么他们的首席执行官没有做出艰难的组织行动，要么他们的组织有多种战略，要么他们的投资者在融资决策时采取了短期观点。这些是他们觉得自己无法克服的一些挑战。这些数字化领导者感到苦恼，因为他们感觉到他们的组织在数字化方面摇摆不定。同时，他们也看到其他组织全力以赴地进行数字化并克服这些问题——他们看到了竞争对手的数字化决心。在我们最近对数字化领导者的全球调查中，我们将数字化决定的组织（53%的北美组织）和数字混乱的（47%的北美组织）分开。 数字化的狂热者要么将数字化作为一种即兴的努力；要么运行由业务线发起的多种数字化战略；要么从短期角度进行操作。难怪这些组织心急如焚。如果各方面的努力不统一，或者对短期内的巨额投资回报抱有期望，就很难实现重大转型。相比之下，我们的研究发现，31%的数字化决定者有一个整合的战略，即企业范围内持续的数字化创新。更妙的是，我们发现另有22%的企业表示，数字化转型是整个企业战略。IDC已经制定了数字化组织所遵循原则的蓝图。它解决了企业在战略、财务和规模方面面临的最大障碍。如果您的客户在数字化战略上犹豫不决，我们建议您引导他们浏览蓝图，以确定他们在哪些方面最为挣扎。单一策略我们发现数字化决定者有一个单一的战略和工作单一的数字路线图。把这与那些试图协调多个路线图的数字狂乱者相比较。对于数字路线图来说，跨越多个层面并超出典型的3-5年时间框架是很重要的。对于每个范围，路线图的一部分将由业务用例组成。路线图的Horizon 1部分由当前部署的用例和支持它们的底层技术组成。地平线2部分包括正在孵化的用例。Horizon 3部分关注未来用例的可能性。今天可能没有采取行动，因为这项技术不可用。但对于组织来说，将其放在路线图上仍然很重要，因为它在做出技术决策时提供了视角。在构建这样一个跨越地平线的路线图时，一个组织从可执行文件转移到更抽象的层次。大多数在数字上心烦意乱的人都有只关注Horizon 1中的用例的路线图。这可能是有问题的，因为这些组织没有考虑他们的用例将如何扩展，以及他们应该试验什么技术。数字的内在价值在财务方面，我们可以看到数字化决定了数字化给企业带来的内在价值。星展银行开发了一种计算数字客户相对于传统客户对银行价值的方法。在他们的投资者日期间，首席财务官表示，与传统客户相比，数字客户的资产回报率更高，因为他们拥有：降低收购成本；降低服务单位成本；客户人均收入逐年提高；是一个快速增长的客户群。他们提出了这样的观点：数字化转型本质上对企业有利，因此投资者应继续资助他们的项目，以取代IT系统，改变文化，以反映数字土著人的文化，并创建一家以客户为中心的银行。展示数字化的内在价值的一部分是开发新的kpi来衡量数字化对组织的影响。如果一个人正在创建一个新的企业，那么他就需要一套新的成功标准来向员工和投资者传达这种变化。然而，34%的组织尚未创建新的数字KPI。数字指标应该包含一些新的业务要素，如创新、以客户为中心、数据货币化、数字化业务运营和劳动力的变化。集成规模我们还看到，数字化决定者正在创建一个数字平台，允许他们扩大创新规模。关于数字平台应该是什么样子，有几个相互竞争的想法。它应该是两个独立的技术环境——一个用于核心it平台，另一个用于数字创新——通过API连接？它是否应该是一个面向外部的平台，服务于使用和支付信息和服务的客户和合作伙伴网络？我们看到数字化决定了构建第三种平台——将新的数字创新和企业范围的系统整合在一个平台上。该平台实现了数字化产品、服务和体验，同时实现了内部IT环境的现代化和集成。数字转型不适合胆小鬼。一个组织在遇到困难时需要决心坚持到底。技术供应商可以发挥关键作用。通过将您的技术解决方案与业务成果联系起来，帮助您的客户制定数字化的商业案例。通过识别当前和未来的用例，帮助您的客户构建长期的数字路线图。最后，与客户讨论如何扩大他们正在创造的数字创新。了解更多有关组织促进数字化转型和实现数字化决定所需的工具；下载IDC的交互式电子书《为数字化转型经济做准备》现在读