彼得·梅尔霍兹一直站在思考产品设计和如何实践这一原则的前沿。目前，他是Jawbone的高级设计总监，曾任Groupon全球设计副总裁，也是设计机构Adaptive Path的联合创始人。我最近采访了他，采访内容涉及产品管理的定义、设计的演变、如何最好地组织和管理设计师以及设计机构迅速变化的经济状况。你可以听下面的采访全文。如果你喜欢你所听到的，多看几集。你也可以在iTunes、Stitcher或Soundcloud上订阅，或者点击RSS订阅，如果你想自动接收新一期的Inside Intercom播客，里面会有一些创业界最优秀的思想家和实干家的访谈。如果你不想听播客，下面是一个简短的对话版本。德斯特雷纳：今天我有彼得·梅尔霍兹。Peter是Jawbone产品体验的高级主管，在此之前他是adaptivepath的创始人。我们要谈一谈产品管理，我们都有自己的看法。这个角色最近很流行，只要你在谷歌上搜索，你就会看到所有这些旧报纸，最常见的短语是"产品经理是迷你CEO"。你对此有何看法？Peter Merholz：我的一个朋友，Jonathan Korman，最近在twitter上说，如果你相信产品经理是一个迷你CEO，那么你既不知道CEO做什么，也不知道产品经理做什么。我就是这么想的。首席执行官是对整个组织的成功和健康最负责任的人——主要是财务健康——而产品经理则在努力推销产品。有些产品经理负责立项报告。他们对某种形式的损益表负责，这表明他们的成功，但这不是首席执行官的行为，也不是所有的产品经理都是这样。我不知道我是否有必要对产品经理有一个定义，只是因为我认为有很多不同的方法来解决这个问题，我觉得这是一个领域，大数据前景，一个实践，一个正在成熟的角色。但我绝对不会把它称为"产品的首席执行官"。作为产品经理的设计师戴斯：那当然是我的经验。如果你有一个非常成熟的资深资深设计师和一个非常高级的工程师，他们都曾经发布过很多软件，那么把这个第三者介绍为迷你CEO是没有意义的。你认为设计背景对产品经理来说是有利的/必要的/可选的吗？彼得：我想说这是有利的，也是可选的。产品管理已经成为一个单一的定义，不像设计师-你有视觉设计师，产品设计师，交互设计师，用户体验设计师。但是产品经理总是产品经理，我认为这说明了它的不成熟，因为根据产品的性质，或者你正在开发的产品的一部分，你可能会有一些更面向消费者的东西。你可能有更专业的东西。你可能会遇到一些更像是分析挑战的东西。你想找到产品经理，他们可以满足任何产品或功能的需求。坦白地说，很多产品经理都是在功能层面工作，而不是在产品层面。至少，这是我在Groupon的经历。如果你做的是面向消费者的产品，那么拥有这样的设计背景绝对是有利的。我们看到越来越多的具有设计和用户体验背景的人在这些类型的环境中成为产品经理，因为领导层认识到设计视角实际上有助于交付更好的产品，只要这些设计领导者也了解技术和业务基础。Des：这无疑是我所看到的一个趋势，那些拥有大量组件的人，在2007年会成为我们所称的"UX设计师"，成为产品经理。他们有很好的同理心和相当体面的能力去研究和追查。为了让他们成为产品经理，他们又增加了什么？彼得：认识到设计并不是最终目的，而是所有要做的工作。理解设计工作所处的业务环境是一种认可和欣赏。对技术能力和限制的参与。不是每个设计师都有这种兴趣，对吧？很多设计师喜欢设计的手艺，想做设计，这很好。但是你会发现其他的设计师倾向于更系统地思考，当他们理解业务和技术限制时，他们会觉得他们的设计更好。这些设计师往往是那些后来成为产品经理的人。这甚至不一定是正式的区别。在Groupon，我雇了一个老派的用户体验设计师作为团队的设计经理。作为一个老派的用户体验者，这是我的经验，你担心技术限制，你试图理解业务挑战，对吗？这就是这个家伙继续实践的方式，在某种程度上，我与一位与该团队合作的产品经理会面，他认为这个设计负责人就是该产品的产品经理。因为产品经理，我不想说是不称职的，但基本上是个技术经理。Groupon之所以有聘用CS背景的产品经理的理念，是因为他们将产品管理视为工程管理。谷歌在很多地方都是这样开始的。问题是，当你试图创造一个消费品时，这并不能让你走那么远。这家伙很欣赏这些顾虑，但也带来了其他的东西。他推动了功能优先化，制定了路线图，返利机器人是真的吗，与工程和其他产品经理、其他设计师进行了交谈，以确保一切顺利进行。所以他就像一个产品经理，碰巧他是设计负责人，他只是填补了一个空白。工作需要做，所以他在做。结果发现，任何其他名称的工作都是产品管理。戴斯：那里的特点似乎是好奇心太强了。有些人想回去继续设计，而另一些人则是"现在发生了什么？"。我认为，如果你有这样的动力和好奇心，你要么会成为一名产品经理。彼得：从我个人的经验和心态来看，设计是解决问题的一种手段，而这个问题就是，你知道，提供一些经验，获得一些参与，解决世界上的一些问题，你想知道它做到了吗作为一个产品经理，你关注的是一系列不同的问题，免费网站自助建站，你可能没有深入到设计工艺。你也许不是威尔森·米纳，迈克·马塔斯，传递着美丽而令人惊叹的东西，但你正在传递的东西，你要确保每一代人都在变得越来越好。它在传递已经确定的价值。硬件学科戴斯：如果你拿一家初创公司来说，在一家车库式的初创企业里，产品经理的角色是否与创业精神相匹配？还是在产品存在之前就存在了？彼得：我想可以，对吧？我们在Jawbone讨论了很多过程，我是这个特设委员会的一员，正在考虑如何更好地作为项目团队工作。我们倾向于在功能上更有条理。你知道，设计师，工程师，产品经理，然后我们有一个项目，一个项目，一个我们让设计师和工程师一起工作的程序，然后他们就去做其他的事情。我们正试图从这种模式转移到一个设计师和工程师随着时间的推移继续合作开发一个程序的模式。这不是火箭科学，但这是我们正在发展的东西，我认为对我们来说，挑战是从硬件公司演变为软件公司。有了硬件，你就能做到。一旦你装运了一个产品，它实际上就是装运了。出门，在箱子里，在架子上，然后你就开始下一件事了。你不必迭代。我的意思是，你可能会做下一代，但这会有一个新的开始。这里的挑战是从硬件驱动的产品管理思维模式转向软件驱动的产品管理模式，这种模式将更加敏捷，更加迭代。从来没做过。发射是开始，而不是结束。而在硬件方面，船舶/发射是终点。在这种模型中，回答你的问题，产品管理是否发生在产品开始之前，潜在的。我们一直在借鉴Spotify，如果你深入了解Spotify关于产品管理的文章的话。他们有梦想，有想法，有模型。梦想It模式，在你什么都没有的情况下，产品管理绝对可以在帮助形成最初的想法方面发挥作用。戴斯：你对此有何看法？因为在硬件方面你必须把它做好，所以在进入制造业之前，你可能需要更多的研究，更多的前期思考，或者尝试。精益或敏捷的世界会让你更快的发货，犯更多的错误，可能会更早地破坏你的声誉。这里的人是否会兴奋地说，"哦，亲爱的，返利是什么，现在我们很敏捷了。"我们可以犯错误。"或者，淘客采集软件，你是否也像硬件时代一样有纪律？彼得：我们要把一些硬件训练带进来。我非常欣赏在这里工作的一件事，就是认识到早期探索性工作的价值，在你开始反对它之前，找出你为什么要做某件事以及你应该做些什么。它诞生于硬件实践中，因为涉及风险，你将承诺的资金，旋转一个工厂和航运