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根据Workday的最新全球研究，首席信息官和首席运营官在采用敏捷工作方式方面面临一些最大的挑战。这项由经度（Longitude）发起的研究"规模上的组织敏捷性：推动数字增长的关键"，调查了亚洲、欧洲和北美的近1000名企业领袖。研究发现，三分之一的领导者表示，他们组织的方法无法使其对外部市场变化做出反应。

研究重点是组织如何将其数字化转型投资转化为正确的业务成果。这些发现突出了数字收入增长和组织敏捷性之间的紧密关联，这是一组行为，有助于领先企业推动数字收入增长，并将数字转型从一次性事件转变为持续的新运营方式，在调查中，Workday确定了一组领先的组织，这些组织的特点表明，他们已经将敏捷性作为日常运营的一部分，以便成功地将业务转型为数字收入增长。在全球调查样本中，淘客工具，"领导者"占15%。

相比之下，那些进展明显较慢或尚未开始向更灵活的运营方式转变的"落后者"只占所有受访者的一半以上。剩下的那些尚未接受组织范围内的敏捷性，但正在实现这一目标的人——"立志者"占了样本的最后30%。

在研究中，我们发现有五种最佳实践使领导者与众不同：

持续规划。他们以一种持续的、实时的方式进行计划，这给了他们成功创新所需的速度、灵活性和活力。领先的组织建立流动的组织结构和流程。近一半的人声称有能力快速地将员工重新分配到需要他们技能的地方。领导者比落伍者更有可能制定计划，提高大多数员工的技能，并推动具体举措，提高员工敬业度。

知情和授权的决策。在80%的领导组织中，所有员工都能及时获得相关数据，并有权做出适当的决策。

测量和指导。领导者们在开发衡量数字化创新绩效的工具和指标方面取得了重大进展。这给了他们一种"快速失败"的心态：94%的人说他们能够快速地避开不成功的项目。

让我们来分析一下CIO在这五种最佳实践中适合组织敏捷性的地方。

持续规划

动态规划有助于组织对不断变化的市场条件和潜在威胁做出快速反应根据我们的调查。企业不能等12个月才发现一个产品或服务是否盈利或获得市场份额。尤其是依赖数字化收入的业务部分，需要快速而连续的规划周期。

总体而言，我们发现，实时规划的主要障碍是缺乏灵活性的遗留技术（领导者经常将其称为最大的障碍）和官僚组织文化（最常被企业引用）落后者）。受访的IT领导人一致认为，官僚文化是迈向更全面、实时规划系统的最大障碍。

有趣的是，与其他职能领导相比，首席信息官往往同意首席信息官对官僚制度的看法，而首席执行官和首席财务官则表示，特价云服务器，万云，这是非熟练员工，而不是繁文缛节，这使得公司无法转向实时的业务规划。

流动的结构和流程

业务计划的变化往往会迫使组织结构或业务流程发生变化，甚至是创建全新的组织结构或业务流程。表现出组织敏捷性的企业能够快速调整其最重要的两项资产-人力和财力资源，以满足组织要求。

我们的研究发现，领导者建立灵活的结构和流程，以适应不断变化的业务计划，包括建立了解技能的系统他们的业务存在差距，而落后者则不然。同样，不灵活的技术和官僚文化也阻碍了企业构建敏捷的结构和流程。

大多数接受调查的职能领导（CEO、CFO、CIO/COO和CHRO）都将不灵活的技术列为更新业务流程的主要障碍。但是首席信息官，要么说真话，要么愤世嫉俗（或者两者兼而有之？）

首席信息官/首席运营官也很可能会说，他们公司的后台、中层和前台流程没有"完全整合"。此外，折扣返利，38%的首席信息官/首席运营官说，这些系统"有点或根本没有"整合，62%的人说这些系统是"完全整合的"。chro似乎对整合有着最光明的前景，71%的人（其次是70%的首席执行官）表示，后台/中台/前台完全整合。

提升未来员工的技能