客户的成功不仅仅是一个团队：在考虑客户成功方面的投资时，首先需要澄清的是，这种投资真正意味着什么，它远不止为增加员工数量而获得预算资金。客户成功管理不仅仅是一个人（或一群人），它是一种由人、过程和工具/技术组成的功能，可以为客户提供价值。通过交付价值，您将看到与客户一样的实际结果：与您在一起的时间更长（导致更低的流失率/更高的生存期价值，或LTV）希望从您那里购买更多，因为他们看到了价值（导致LTV和年度合同价值/ACV更高）；以及作为未来客户的倡导者和推荐人（降低客户获取成本，或CAC）因此，一个客户成功投资的计划，应该不仅仅是雇佣一个团队，或者在一个已经存在的团队中增加人员。你提交给CEO的计划应该：量化你想要达到的结果；说明你打算如何衡量这些结果；以及阐明流程、人员和工具/技术将如何帮助您实现这些目标。同样的，你对你的CEO的要求应该不仅仅是美元来支持额外的员工…如果你真的想要结果和以客户为中心的文化，那就需要一个村庄：真正的客户成功需要整个管理团队的跨职能承诺，而不仅仅是增加员工与客户互动。当一个积极参与的客户服务管理团队发现有机会（或需要）真正解决某些问题，以改善客户体验时，公司中负责该问题的部门将需要参与并采取合理的措施，首先解决当前问题，然后解决根本原因。当你向你的CEO证明客户成功的必要性时，你也要向其他高管团队证明这一点。你不仅仅是在向CEO推销客户成功，而是在向你的同事推销。你不仅仅是向你的首席执行官请求资金，你还在为一个将成为以客户为中心的公司的焦点的组织争取跨职能支持。要有激情，要有动力，要积极。你的客户是你公司存在的原因。当你证明对客户成功组织的投资和支持是合理的时，你必须提醒每个人你的客户的重要性，并让整个公司围绕你的客户群团结起来。你想达到什么目的？虽然客户成功组织的主要目标是为客户群提供价值，但每个组织所面临的具体的、短期的痛苦是不同的。你所做的商业案例和你衡量的证明（额外）投资的目标应该针对你的公司所面临的痛苦（流失、缺乏可见性、追加销售数量低、客户参与度低等）而定。每一家公司都有不同的客户成功需求，这取决于他们的历史、成长阶段、理念以及之前在客户成功方面的投资。为了形成一个可靠的商业案例，以获得可见性和优先权，您需要仔细观察您的特定客户成功组织的当前状态，并现实地确定下一阶段投资的可衡量目标。例如：您是否处于实现客户成功的早期阶段？您是否需要获得更好的数据和对客户群的可见性？你的客户是否突然发现你取消了订单？如果是这样的话，可以考虑围绕建立客户参与模型来创建短期目标和目标，然后了解、细分和创建每个客户的健康状况。一旦有了这些数据，就可以围绕当前客户群中的具体改进创建其他业务案例。您是否针对客户流失、追加销售或推荐客户这一关键指标进行具体改进？如果是这样的话，那么就确定进行这些改进所需的资源或技术，并对您的投资将产生的影响做出一些假设。定期查看你的结果，看看你的假设有多好。我过去使用过的一个非常有效的工具是瀑布图。你是不是想把你所学的与你的客户群中的高接触部分联系起来并加以扩展，这样你就可以把它应用到更多的客户身上了？如果是这样的话，那么看看在其他技术上的投资，以帮助您划分客户群，并研究如何应用营销自动化解决方案来帮助您的客户更有效地使用您的技术。你是否已经有一个成熟、有效的CSM组织，你现在是否正在努力更好地预测和预测你的续约和追加销售？在规模更大、更成熟的公司，尤其是上市公司，更新业务占总收入的比例高于新业务。在这些公司中，向现有客户的上游销售和交叉销售的增长可能等于或大于新客户的增长，因此准确预测和预测收入至少与预测和预测新的销售机会同样重要。临别赠言：我总是喜欢看"常识性"的理由以及任何重大举措的可量化的理由。当我想到客户成功时，我想到了以下两个"事实"来巩固"常识"理由：公司需要为客户提供价值；如果你与客户交谈的唯一时间是：a）他们因为某件东西坏了而联系你的支持组织；或者b）你的销售团队打电话给他们，要向他们推销一些东西……那么，你很难做到b）。有很多方法可以证明客户成功的功能。根据你公司的具体情况，其中一些会比其他公司更有价值，更明显，甚至更必要。要明白，一个客户的成功并不是万能的，要有明确的目标，实施一个过程、人员和技术的计划，并衡量你的进展和结果。你的公司和你的客户都会看到实实在在的好处。