当我开始我的管理之旅时，我以为我的求职者形象已经降到了"T"级——理想的招聘方式是大胆、进取、响亮、有点咄咄逼人。想想看，他们是我们最讨厌的销售人员。然后我遇到了一个叫山姆·纳尔逊的人。如果你听说过外展，你可能听说过山姆。他在外展部领导我们的Agoge项目，他有一头蓝头发，所以你不会错过他的。当山姆是一个特别提款权的时候，他和我以前雇佣的人大不相同，他有耐心，有思想，有策略，而且他踢每个人的屁股。我对自己说，我得在我的队伍里再弄些萨姆。随着我扩大我的候选人形象，我继续寻找那些有勇气和有动力的人，但我向他们敞开了心扉。当我雇用像我这样的人时，我知道如何激励他们，我知道该按什么按钮。但在观看了山姆的行动之后，这迫使我改变了我的指导方法，并意识到建立一个多元化团队的巨大好处。当我改变了我团队的动力，我不得不停止依赖我的直觉，开始在我的指导课上看数字。销售学与销售艺术外展使衡量和分析重要指标变得非常容易，我称之为"销售科学"。外展提供了易于访问的数据，因此我可以随时掌握每个销售代表的脉搏，并诊断他/她在哪里遇到了困难，这样我就知道我的销售代表应该关注哪方面的销售技巧，或者"销售艺术"中的哪个领域在外展范围内，管理人员应定期监控5项关键指标。在下图中，从底部开始，它们是：配额、销售接受率、会议保持率、呼叫转换和连接。左边的数字是转换，右边的数字是每日和/或每月的期望值。我们应该从领先指标和落后指标的角度来考虑这些统计数据。领先指标是销售代表每天的拨号次数，滞后指标是他们达到配额的能力。基本上，如果你的所有领先指标都符合他们应该达到的水平，你的销售代表应该能够达到他们的配额。这两者之间的所有比率都是监控的关键，因为如果我们有销售代表每天打60个电话，但没有达到配额，我们就知道漏斗已经断了。作为管理者，我们的工作是找出这些瓶颈，指导我们的销售代表达到预期的比率，用领先和落后的指标指导他们的代表，并在推广中跟踪和改进这些数字。从目的开始我最喜欢的工作之一就是和其他销售开发负责人进行商谈。对我们来说，讨论指标是很典型的。通常情况下，你的团队一天要打多少次电话，或者我们应该按顺序安排多少潜在客户？富兰克林在内心深处开始回答这个问题。我们从我最喜欢的号码配额开始吧！定额指导代表："这是一个滞后的数字，最终结果。你每天采取的行动将决定你是否达到这个数字。"在我们的世界中，SAL是由SDR设置的会议，它成功地满足了5个明确定义的标准：机会大小、潜在客户角色、兼容的技术堆栈、相关的工作流程和业务案例。这5个SAL领域是一个可行机会的指标，也就是多少会议成为真正的管道。作为一个经理，我认为12对一个代表来说是一个毫无意义的数字。这很吓人，如果我得到了作为SDR的第一份工作，而我的经理说，"好吧，你的工作是获得12个销售认可的潜在客户"，我会将其细分为每月4周，因此每周3次销售，这意味着我平均每天必须有0.6个销售代表。所以，我可能认为在大多数日子结束的时候，我应该得到一个SAL，我很好。但我猜你会意识到我会失败，我会失败，因为我每天都会打破一个滞后的指标。虽然数学上是正确的，但这是一种糟糕的思考方式，因为我无法控制是否有SAL。但是，我可以控制和影响接下来的四个指标。配额是一个滞后的数字，这意味着在月底，如果你达到12，它告诉我们你做了正确的事情。但是，当我与我的销售代表就绩效进行沟通时，我想用一些领先的衡量指标来分解这一点：我们的销售代表每天或每周都可以控制的事情告诉我们，如果你做了这些事情，那么你很可能会达到你的指标。在外展部，我们的配额是每月12个销售接受线索，为全面加强销售代表。这个数字对我们有用，但对贵公司来说可能不合适。为了生成这个数字，考虑以下因素：我们的SDR需要支持多少客户主管？他们的配额是多少？我们的平均交易额是多少？我们的SAL与close比率是多少？我们需要生成多少sal来创建足够的管道？我们的SDR斜坡时间是什么时候？特别提款权在客户销售渠道中所占比例是多少？多少%应该通过营销渠道进来？请记住，薪酬驱动行为，因此我们要确保我们设计的SAL标准与公司目标一致。销售接受提前率与销售代表一起指导："这个数字确保您预订的会议质量高，并转化为销售机会。"Sales Accepted Lead Rate，或SAL Rate是举行的会议转换为SAL的比率。在外展，我们的SAL率是84%。为了达到我们12个销售代表的配额，我们的销售代表需要平均每月举行或举行17.28次会议。如果某个代表的这个数字很低，我会寻找任何现有的模式，比如潜在客户出现在他们的会议上，但不转换为管道。他们不合格。会议结束后，如果不是SAL，我们的客户主管将指出5个SAL标准中缺少哪一个。这是我团队的一个代表，"安迪"。安迪是一个伟大的员工，有积极的态度和强烈的职业道德。他听取培训，并落实我们辅导课程的反馈。事实上，他已经预约了很多会议，而且有很多潜在客户出现了，但是他仍然没有找到他的电话号码。当我知道要关注哪个数字时，外展帮助我确定了一些问题：瞄准错误的标题有5个主要的人物形象，我们的目标是外展，但标题可能很难，因为他们在每个公司的不同。我可以使用外展功能查看Andy安排的所有潜在客户的所有职位，以及他积极联系的人员，以检查他是否符合我们的目标人物角色。例如，有些公司的业务开发经理可能管理一个代表团队，但在其他公司，他们是个人贡献者。在后一种情况下，我们确实有一种与人们接触的策略，但这不是我们应该重点关注的前景。在安迪的例子中，我可以从他预定但没有转换成SAL的会议中看到，37.5%的会议是和错误的人在一起的，告诉我我需要重新考虑他关于如何找到和接触我们的目标人物角色的任何问题。商业案例第二大类是商业案例。在外展活动中，我们将商业案例定义为在未来6个月内工作、培养或获胜的能力。当这一标准缺失时，我们通常会发现，特别提款权在确定任何痛苦或机会之前，都会安排一次会议，让外联能够发挥作用并增加价值。我以为安迪在电话上很厉害，但我发现他太专注于把潜在客户交给客户销售人员，以至于没有花时间了解他们的业务需求以及如何通过外联来满足客户需求。销售学发现了问题，而销售艺术可以帮助他解决问题。会议举行率指导销售代表："你是否激发了足够的兴趣并在电话中增加了价值？"会议举行率是计划的会议与实际出现的会议的比率。我们队的平均成绩是83%。我们知道要达到每月17.23次会议，我们需要每天安排0.8次会议。我自己的团队开玩笑说，"一天开一次会，经理就不会来了。"有时这个数字可能是抽签的运气，但更多的时候它是两件事的指示器：销售代表是否通过发现痛点或提出一个引起足够兴趣的用例，在电话会议上带来了足够的价值；第二，销售代表是否通过确认会议来减少交接过程中的差距？销售是一项人力资源业务，我们知道我们只能控制自己的一方--因此，有时我们的销售代表会采取所有适当的步骤来确保潜在客户的表现，但他们仍然没有做到。让我们把重点放在我们可以控制的变量和我们可以采取的步骤上：我们使用外展会议，这使得跟踪我的团队的会议转换非常容易。外展使我能够看到我的销售代表的每次会议，这样我就可以确保他们采取了正确的台阶。马上在安排了IM之后，我们使用了一个初始会议确认序列，这是一个简单的两步序列，但是它大大提高了我们团队的保持率。第一步是一封手动电子邮件，我们根据谈话内容对其进行个性化设置，重申电话中讨论的痛点，并确认我们有相应的解决方案，并向客户销售人员介绍潜在客户。如果一个SDR的Hold%比较低，我首先要检查的是他们是否在使用这个序列，以及这个初始电子邮件的质量，这是一个很好的指示冷调用的质量。如果SDR无法传达痛处，我知道这是我可以在电话回顾会议期间指导的一个领域，我们将在几分钟后讨论这个问题。第二步是在会议当天上午给潜在客户发一条短信。保持这些短而甜。请务必包括公司名称和会议。我们可以在我们的控制范围内完成所有正确的事情，但有时潜在客户不参加会议。我们的AEs让SDR知道了前景