本文是由两部分组成的系列文章的第2部分，它将帮助您的产品团队找到正确的指标来改进和展示业务影响。请阅读第1部分（停止使用错误的产品度量：有价值的度量框架）。在上一篇文章中，我讨论了为什么产品度量有时不能提供业务价值，并且讨论了通过灵活的产品度量框架来驱动产品经理的业务价值的最佳实践。总而言之，该框架包括以下八个部分：确定业务的关键驱动因素选择要关注的单个驱动程序确定一个定性的北极星目标定义北极星指标将北极星度量分解为定性问题区域定义捕获每个问题领域的产品指标解决问题区域并衡量进度反复剔除问题区域为了让这个框架变得生动起来，我很乐意为您介绍一个我建立的度量标准的真实例子，我的方法如何创造独特的商业价值，以及我如何向我的利益相关者证明我的产品的价值。所以，让我们投入吧！1） 确定关键业务驱动因素我曾经合作过的一家公司有三个主要的业务驱动力：现有业务收入现有业务成本新业务线收入增长率我怎么确定这三个人是司机？我注意到这三个组成部分是在每一次全体会议和每一次公司战略会议上讨论过的。尽管我们的执行团队没有明确指出这三个是业务的关键驱动力，但我从他们与组织其他成员的互动中注意到了这一点。有时候，你没有机会直接问高管他们认为的关键驱动因素是什么，很多时候，高管可能会陈述自己部门的关键驱动因素，而不是陈述整个公司的关键驱动因素。一定要注意你的执行团队的行为和情绪，即使你没有直接与他们交流。最后，你的执行团队会赞助你作为产品经理的工作。所以，如果你对他们的需求没有足够的同理心，你就无法产生实质性的影响。2） 选择单个驱动程序作为新业务线的产品经理，我很清楚我应该关注新业务的收入增长率。事情并不总是那么清楚。例如，与现有业务合作的产品经理可能必须在以收入为中心还是以成本为中心之间进行选择。请注意，新的业务线明确要求收入增长率不是总收入，不是成本，也不是利润总额。作为一家企业，我们之所以专注于这一驱动力，是因为我们需要向投资者证明，我们的新业务有未来。最好的方法是通过我们每月的收入增长率来证明这一点。3） 确定北极星目标考虑到我的业务重点是逐月的收入增长率，我能为我的团队和利益相关者确定什么样的质量目标？我们可以用几种方法来捕捉增长。我们可以主导一个我们已经涉足的市场，或者我们可以去寻找新的市场。我们决定我们的质量目标是尽快打入新市场。我们的目标是做到无所不在，在尽可能多的市场中出现，并使尽可能多的地区的客户受益。毕竟，如果一个企业不能提供客户价值，它就不能持续下去。我们的新商业模式将为处于困境的未服务客户提供新的解决方案。我们希望尽快传播我们的解决方案，这样我们就能解决别人无法解决的难题。4） 定义北极星指标我们现在知道我们想打入新市场。我们可以用什么北极星指标来反映这样一个目标？我们将渗透率定义为"捕获一个市场内0.1%的交易量"，并将市场定义为"居民人数超过10000的任何邮政编码"。因此，我们的北极星指标是"每月新进入的市场数量"我们现在可以让自己负起责任。我们不能宣布胜利，除非我们在一个足够大的市场中获得了特定数量的交易。我们也不能仅仅通过在单一市场上加倍努力来宣告胜利，因为这并不能证明我们商业模式的真实性。5） 分解为定性问题区域为了占领一个新的市场，我们必须让市场中的业务用户从使用他们自己的流程转向使用我们的流程和技术。因此，我们基本上需要改变现有公司，转而使用我们的产品，而每一个转换后的现任者都将为我们带来新的净收入来源。我们的目标业务用户有哪些问题？根据我进行的用户访谈，我发现他们存在以下质量问题：很难在特定行业快速完成交易，因为每笔交易都是独一无二的。这种交易的潜在客户非常昂贵，因为对潜在客户的需求量很大，这就推高了成本。这类交易的线索转换率很低，因为很难获得这些线索交易意向的良好解读。他们购买的技术很笨重，这阻碍了他们专注于业务的能力。他们购买的技术价格昂贵，这就降低了他们购买潜在客户和雇佣更多人员进行运营的能力。如果我能比我们的竞争对手更好地解决这些问题，也比我们的客户自己解决得更好，那么我就可以把它们转换到我们的平台上。一旦我转换了一个用户，我也会捕捉到他们在市场上的所有交易，然后输入到我们的北极星指标"每月新市场渗透量"6） 为每个领域定义产品指标让我们关注我发现的一个问题领域："由于每笔交易都是独一无二的，因此很难迅速完成他们特定行业的交易。"我们可以使用哪些指标来确定我们是否解决了问题？一个潜在的指标是完成从捕获潜在客户到完成销售所需的日历天数。另一个选择是落差率，即一个潜在客户的失败频率，并且永远无法结束。理论上，我们也可以在这个问题领域使用其他指标。也许我们可以实现一个"相似性分数"，试图捕捉看起来相似的事务，假设相似的事务比不相似的事务更快地结束。需要记住的是，度量是衡量现实的工具。换句话说，指标本身并不是现实。事实上，很难结束这种类型的交易。如果我们修复了潜在的现实，使这种类型的交易更容易结束，那么几乎每一个指标都应该得到改善。假设我只关注我提出的相似性得分。从理论上讲，我可以制定一个产品策略，确保每个业务用户只接收看起来相似的事务。这并不能真正解决这些交易根本难以处理的根本现实。即使我的指标变好了，我也不会真正实现客户价值，因此也不会带来任何商业价值。最后，我和我的团队将重点放在了收尾时间上，这是抓住这个问题领域的核心指标。我和利益相关者进行了讨论，他们一致认为这是商业价值的一个有价值的代表。我们决定我会每周按时汇报结束工作。7） 解决问题，衡量进度我们决定了一个问题领域的时间指标来结束，因为它将创造客户价值，然后将输入到"每月新市场渗透数量"的业务价值中我很快发现，关闭时间本身是一个很难处理的问题。也就是说，我所在的行业平均交易时间在30-60天之间。如果我试着用这种滞后时间做任何实验，我们团队的速度会非常慢。因此，我们这次将问题区域度量分解为更细粒度的度量。不要使用"最好看"的指标我们观察了不同阶段之间的时间。我们发现，我们的业务用户存在以下阶段：引出合格导线有资格的领导召开第一次面对面会议合同第一次面对面会议成交合同因此，我们测量了从一个阶段到下一个阶段所花费的时间。我们还密切关注每一阶段的转化率和数量，因为如果我们不能使业务规模扩大，这无关紧要。同样，指标需要逐步转化为业务价值。不要仅仅因为你可以移动一个指标。例如，假设我可以采取主动，将合同成交率从2%提高到3%。假设我有一个替代方案，我可以采取，这将把潜在客户的合格率从90%提高到99%。虽然90%到99%听起来不可思议，但它只是（99–90）/90=10%的相对增长。换言之，我只会通过采取这样的主动行动来增加10%的商业价值。对于合同关闭计划，我将获得（3–2）/2=50%的相对增长。考虑到漏斗是乘法的，对于我来说，专注于在重要的度量上移动指针对业务来说更有价值。尽管"将指标移动1%"听起来并不特别性感，但这正是推动实际有形价值的原因。在分析了转换率和阶段之间的时间后，我发现瓶颈是将合格的潜在客户转化为第一次面对面会议的步骤。同时考虑定性和定量从那以后，我从定量模式转向了定性模式，我直接与我的业务用户交谈，以了解他们的pai