2015年，美国陆军退役将军斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）写了一本关于数据的最好的书：团队的团队。书中没有提到数据治理这个词，但这位将军在2003年指挥联合特种作战部队（JSOC）时所面临的问题很大程度上就是数据治理问题。第一个问题是JSOC有太多的数据。它在一次又一次的突袭中出现，企业大数据，在任何利益相关者都能看到它之前就堆积起来并过期了。第二个问题是合作。作为JSOC的一部分或与之合作的任何团队花了太长时间才真正查看数据，传播数据，并将其见解反馈给部队其他成员。这种缺乏协作的情况主要是因为在每个筒仓中，信息需要经过一个指挥链才能传递给其他方。如果他们放了它！听起来很熟悉？以上问题是大多数组织所面临的一个问题。但他们再也负担不起了，因为一个基于新数据做出更快反应的竞争对手将在数字世界中获胜。这就是为什么世界上一些最好的公司正在吸取在伊拉克的一些经验教训。你也应该考虑应用它们。麦克里斯特尔将军的解决方案是非传统的和辉煌的。他从有百年历史的指挥机构变成了一个团队。我们不会涵盖本书的所有见解，本书也不是书评，但最重要的数据相关课程包括：通过在其他团队中嵌入（轮流）最优秀的人员来培养筒仓之间的信任创建联络官（同样是最好的人）来学习和与其他团队合作创造一个关于数据的非常开放的文化。这是通过开放所有团队的电话会议来实现的，这样他们就可以即时共享信息。尽管一开始并不情愿，但与JSOC合作的所有利益相关者都开始看到了好处。过了一段时间，他们开始自己分享信息，物联网开发，而不仅仅是倾听。一旦他们在团队之间建立了信任，数据就会更快地流向正确的渠道。这意味着他们可以将关键的英特尔产品及时交付给正确的团队，而不是一堆堆地过期。从那时起，全球范围内的数据驱动业务已经应用了本书概述的经验教训和概念。如果一个包容性和适应性强的战略足以击败伊拉克的基地组织，那么它必须足以击败你所面临的敏捷竞争对手。那么，我们这些数据公民能从中学习到什么，以及我们如何将其应用于日常数据治理操作中？最大的教训是大数据救不了我们。正如将军所写："用大数据攻击复杂性会导致失败。对于那些在大数据消防水龙带接收端缺乏识别和应用有用模式的能力的人来说，很明显，数据只会导致更多的噪音。它可能会震耳欲聋。"他接着说，"复杂性削弱了大数据的前景，因为数据和复杂系统中的其他元素一样，是相互依存的。这种相互依赖性使得它实际上对预测毫无用处。""获得理解并不总是与预测相同。在一个更简单的世界里，我们在数据上的飞跃本来会有很大的预测价值，但事实上，越来越复杂的事实意味着，当涉及到远见时，我们实际上是在追逐自己的尾巴——而它正在远离我们。我们已经从数据贫乏但相当可预测的环境转变为数据丰富、不确定的环境。"在伊拉克的努力之所以成功，并不是因为收集了更多的数据。更确切地说，是围绕数据发生的协作。适用于我们日常商业生活的关键要点首先，允许其他团队的利益相关者直接与您合作。让其他团队参与查看您的数据资产及其协作，即使它的数据只存在于您的思洛存储器中。您可能看不到外部团队成员所做的相互关联。第二，为了建立信任，考虑在你的团队中安排一名来自另一个团队的员工，双线服务器租用，最好是轮换。例如，在IDQ中编写技术数据质量规则的人可以与为业务编写数据策略的人交换位置一个月。他们将深入了解为什么或如何构建策略和数据质量规则，以及团队之间的信任。后来，当团队成员回到原来的位置时，他们仍然拥有其他团队的联系和见解，他们可以利用这些联系和见解更快、更敏捷地解决问题。"特遣部队仍然有等级，每个成员仍然被分配一个特定的小组和次级司令部，但我们都明白，我们不是网络的一部分；当我们在白板上看到我们自己的部队时，它采取的是网络和节点的形式，而不是层级和筒仓"（第251页）。第三，打开你的元数据。客户经常问我，是否有可能对更广泛的受众限制对数据资产的看法。很多时候，这是为了隐藏有关问题或低于预期的数据质量的通信。目标应该是相反的。与整个组织共享所有信息、关系、问题和日志。如果某个源的数据质量很差，让每个人都知道，而不是隐藏它。展示你是如何解决的。你会惊讶于谁给小费，或者谁以前遇到过同样的问题。"—在任何时候，即使所讨论的行动的第二或第三级后果似乎也可能对它们产生影响，就可以自由地使用"cc"行电子邮件（第163页）"……用免提电话打很多电话——即使这让别人感到不舒服或惊讶（第163页）"最后，作为首席数据办公室团队，您不需要参与每一个决策，并寻求掌握越来越多的权力。强大的领导能力也来自于帮助他人。许多数据治理计划最初都失败了，因为中央数据治理委员会坐在象牙塔里，试图控制所有关于数据的决策。委员会或CDO团队的目标应该是创建正确的数据文化，在这种文化下，筒仓才能茁壮成长。用麦克里斯特尔将军的比喻，CDO必须是一名园丁："如果菜园组织得很好，维护得很好，蔬菜成熟后及时收获，那么这个产品会给人留下深刻印象。园丁创造了一个植物可以繁茂的环境。预先完成的工作，以及警惕的维护，使植物能够独立生长，同时……我开始认为新环境下的有效领导更像是园艺，而不是象棋……培养组织……使下属组成部分能够以‘智能自主’的方式运作……就像在花园里一样，自助建站模板，结果是对初始种植的依赖程度小于对持续维护的依赖。浇水、除草和保护植物免受兔子和疾病的侵害是成功的关键。园丁实际上不能"种植"西红柿、南瓜或豆类——她只能培育一个让植物生长的环境……创造和维持我们所需的团队合作条件——照料花园——成为我的主要责任……我发现只有高级领导才能推动作业节奏、透明度，以及我们需要的跨职能合作。我可以塑造文化，并要求持续的对话，这是共享意识所需要的"（第225-226页）。数据驱动的公司所能做的最糟糕的事情就是为水平问题创建一个垂直的解决方案：将首席数据办公室作为一个筒仓。相反，基于联合治理结构的团队方法可以帮助打破筒仓，提高变革速度，云服务器服务好，并重建所有数据公民必须具备的信任，才能真正将分析快速转化为行动。