本月早些时候，我有机会参加了SIOP在波士顿的前沿联盟，在那里，发发淘客助手，我感兴趣的话题是员工绩效管理。这次活动汇集了世界上一些最顶尖的人力资源科学家和专家，讨论绩效管理趋势和创新的观点。以下是我从这次激动人心的会议中得出的见解。

1.绩效管理不再仅仅是绩效管理。

五年前，绩效管理会议的重点应该是改进年度绩效评估。本次会议触及了这一点，但也探讨了推动管理者和员工行为改变、利用目标激励员工生产力的问题，利用招聘和选拔的方法来吸引和留住这类人才，组织应该投资于管理。

很明显，绩效管理不再仅仅是一个人力资源问题。当我们谈论管理员工绩效时，我们不再仅仅谈论衡量和跟踪绩效，而是要整合各种组织流程，以确保我们的员工在竞争日益激烈的工作环境中达到最高水平。

2.根本问题是不评分或不评分比率。

在管理和激励员工绩效时，对绩效评级是好是坏的看法大相径庭。大卫•罗克博士领导着这场"不收视率"运动，他认为收视率会引发破坏性的威胁反应，从而降低参与度和生产率。另一方面，来自谷歌和联邦调查局的代表提出了他们的公司决定保留评级系统的基于数据的理由。尽管他们对绩效评分的价值有不同的看法，但主持人之间还是有一些显著的一致性。

首先，物联网竞赛，人们普遍认为，无比率方法并不是真正的无比率方法。那些"取消评级"的公司实际上并没有从他们的组织中取消绩效评级。其中一些公司只是对员工进行评级，并在幕后做出相关的薪酬和雇佣决定。以非传统方式评级的其他公司（例如，确定是否符合标准并适当奖励）。就连罗克博士也承认，他的无比率框架对最底层5%的员工也不太适用。这就引出了一个问题：如果没有绩效评级，组织如何知道最底层的5%是谁？

总的来说，那些宣布取消年度绩效评级的公司只是用一种不同的评级取代了这些流程，物联网管理平台，而薪酬和晋升最终取决于这种评级。这与最近媒体上声称公司完全取消评级的头条新闻形成了鲜明对比。

评级辩论的另一部分是从法律的角度，将透明度和差异化从绩效管理中剔除。需要公平薪酬和人员配置实践文件的机构可能需要能够从数字上证明其绩效管理实践在性别、种族和国籍方面没有偏见。在没有绩效评级的情况下，这可能很难实现。

PDRI的Elaine Pulakos博士认为"我们应该摆脱评级吗？百事可乐（Pepsico）的艾伦•丘奇（allanchurch）博士对自己在绩效管理重新设计方面的经验进行了精彩的介绍，回应了这一建议。他主张，考虑组织文化以及组织在吸引、留住和吸引人才方面所追求的成就，是考虑绩效管理体系变革的出发点，而不是考虑最新的绩效管理趋势或时尚绩效管理方面。

随着我们从年度绩效评估流程转向更加持续、协作的绩效管理，一个问题是，我们只会增加年度绩效评估的工作量和压力（参见Rebecca Greenfield的Bloomberg文章）。

SIOP Leading Edge Consortium的专家们，他们的公司已经对PM流程进行了彻底的改革，他们被不同的时间表、实践和评级标准所吸引，但他们有一个共同点，那就是朝着更简单的方向发展。当工作的性质变得越来越复杂的时候，管理者希望通过简单的流程来帮助他们从员工那里获得最好的绩效。美国联邦调查局（FBI）高级I/O心理学家艾米·格鲁布（Amy Grubb）与我们分享了她所在组织对不到5分钟完成的绩效登记文件的依赖，提醒我们"良好的绩效管理并不意味着过度设计的绩效管理"。

4.重新设计PM流程的组织受到严重影响通过"研究"，但并不总是通过真正的研究。

当涉及到同行评议，学术研究围绕着绩效管理应该如何做，几乎没有矛盾的空间。长期以来，研究表明，有效的绩效管理实践对组织绩效和成功至关重要（例如，Aguinis，2014；Baldwin，Bommer，&Rubin，我的云，2012；Huselid，1995；等等）。然而，在这次会议上，公司经常将"研究"作为影响变革（或消除）的主要驱动力他们的绩效管理过程。

当被要求展示这项研究时，往往发现这项研究实际上只是一些相对非正式的研究或在自己公司内进行的调查。虽然这些研究是任何组织变革过程中有价值的一部分，它们不符合大多数I/O心理学家所称的关于什么是有效绩效管理的"严格研究"的标准。

更糟糕的是，在许多情况下，"研究"意味着公司高管读过一本书，书中以令人信服的方式介绍了绩效管理，并据此设计了新的PM流程。公司很少利用成熟的研究来证明根据员工在公司中的价值来区分员工的价值，并为随后的薪酬和雇佣决策提供透明的解释。