虽然大多数营销人员专注于外部采购渠道来推动需求，但Kieran Flanagan关注的是产品以及他可以在产品中构建病毒式循环的方式，以推动更快的采用。这并不意味着他的团队忽视了传统的方法；相反，他们正在部署一种混合策略，以创造具有真实、可测量价值的产品，从而赢得用户并推动增长。虽然他现在是HubSpot的营销和增长副总裁，但他已经看到了一切。他于2013年加入（当时全球员工只有约300人），负责公司的国际化发展。从那里，他创建了HubSpot的免费增值，走向市场的产品，然后进入他目前的角色。他把自己的成长称为自己的成长。Kieran和我一起聊天，讨论了从如何确定产品导向型增长何时适合贵公司，到通过北极星指标衡量增长的重要性。时间不够？这里有五个快速外卖。产品导向型增长通常很适合那些有免费试用或免费试用的公司。在以销售为导向的模式中，销售人员需要推销产品。你可能很熟悉产品市场匹配度（决定谁将成为你的客户）。但是产品渠道匹配是一种设计你的产品的想法，它固有地利用像谷歌这样的大平台驱动流量的方式。Kieran跟踪了成长的三个阶段：a）创建最初的（有时混乱的）成长团队，b）将成长集中到一流的团队中，c）通过构建流程和工具使整个产品团队的增长民主化。衡量增长的最好方法是使用北极星指标。寻找那些正在升级和保留的用户，因为这表明他们正在从产品中获得真正的价值。基兰的职业建议是：做你感兴趣的事情（因为你更有可能成为好人）。不要追逐头衔；要有策略地积累经验，用技能武装自己。如果您喜欢我们的对话，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅，在Spotify上流媒体，或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是这段插曲的一段稍加编辑的文字记录。阿曼达：基兰，欢迎收看节目。告诉我们你自己和你去哈布斯波特的旅程。基兰：谢谢你邀请我。我很高兴能上你的播客，这是我一直在听的节目之一。我的旅程基本上是这样的：我为HubSpot工作。HubSpot是一家平台公司。我们有一套工具，帮助营销人员、销售人员、客户服务人员和发展公司。我加入HubSpot是在一个非常有趣的时期加入的，当时我们全球大约有300人，早在2013年。我特别加入了一个由12人组成的小组，他们的任务是在国际上发展HubSpot。我们是第一批在剑桥之外加入的人。我做了两年半，很幸运，一切都很顺利。然后我开始了另一次在HubSpot内的旅程。我加入了一个小组，他们的任务是为HubSpot创造一个免费的、面向市场的产品。我又干了两年半。一年前，我又换了个角色。现在，我管理着我们所有不同的团队，他们为HubSpot创造了全球需求。这是最终用户和潜在客户。HubSpot的有趣之处在于，我们100%的收入来自于市场团队创造的需求。我们不打电话打电话之类的。这就是我迄今为止在HubSpot的经历和经历。以产品为导向的增长方式阿曼达：HubSpot的增长是惊人的。从你多年的经验来看，你认为这一增长背后的主要驱动力是什么？基兰：有几件事。HubSpot早期做出的一个重要决定是真正专注于中端市场的中小企业。科技公司通常会遇到的情况是，他们从中端市场起步，然后很快决定进入企业。我们不想这么做，因为我们觉得中端市场的中小企业服务不足，没有真正好的工具来帮助他们发展业务。那是个好决定。这些年来，随着我们客户的增长，我们的市场已经捉襟见肘，我们试图与他们一起成长。我们的技术对大公司来说已经变得更好了。事实证明，我们还擅长于内部营销，因此这对我们的成功至关重要。这就是帮助我们成长的原因。"推出新产品是企业成长的重要组成部分"国际比赛对我们来说非常成功，帮助我们更快地成长。然后我们冒着很大的风险破坏了我们自己的市场，创造了一个免费的模式，让人们可以试用我们的软件，并在支付我们一美元之前从我们的软件中提取价值。这就是软件在B2B领域的发展方向，结果证明这是一个非常好的决定。然后像其他公司一样（我相信对讲机也是类似的），发布新产品是你成长的一个重要部分，因为你创造了新的S曲线和U形增长曲线，这些曲线对新的受众很好，对增加收入很有帮助，诸如此类。阿曼达：我很惊讶，与其他很多营销人员相比，你的营销和增长方式在很大程度上是由产品驱动的。当大多数营销人员考虑外部收购渠道时，你似乎在考虑如何在产品中构建病毒式循环，或改进产品的其他方面，以推动更快的采用。你认为这种以产品为导向的增长方式来自何处？基兰：是的，我对所有类型的营销都感兴趣。我写了很多关于产品导向型增长、循环和病毒式的文章，就是因为这正是我想弄明白的。在过去的几年里，我试过了，一般来说，我的写作反映了当时我试图理解的东西。产品导向型增长对我来说很有趣，因为我们在B2B领域看到的是，消费者希望以他们体验B2C的方式体验B2B。这意味着他们能够在支付给你一美元之前与你的产品进行互动——他们对他们想要的方式有某种无摩擦的体验付钱给你，并持续使用该产品。"消费者希望以体验B2C的方式体验B2B"思考产品本身如何维持自身的增长是很有趣的？它是如何吸引人们的呢？产品是如何在很短的时间内为自己和公司员工争取到产品价值的？那么，该产品如何提供盈利途径，并将人们升级为付费客户？这是我们在科技领域看到的一个重要趋势，而且这种趋势还将持续下去。阿曼达：你认为其他团队什么时候采取以产品为导向的增长方式有意义？你认为他们需要什么条件？基兰：第一件事是，你的客户一般都会对以这种方式体验你的产品感兴趣。产品导向型增长通常很适合那些有免费试用或免费试用的公司。因为在以销售为导向的模式中，你的产品需要通过销售人员或销售互动进行解释。但是在一个产品走向市场的过程中，你允许产品为你做很多这方面的工作。你首先要想清楚，"这就是我的顾客想要体验我的产品吗？"有很多公司可能有一个非常复杂的产品，需要一个销售人员带人们通过它，演示它。这更适合销售到市场。"在以产品为导向的战略中，您需要一种易于理解其价值的产品"在以产品为导向的战略中，你需要的另一件事是一种很容易理解其价值的产品，可能对什么是以产品为导向的增长有很多定义，所以我只给你我的定义。因为你想让用户体验到这种价值，然后在他们的网络中传播这种价值。你需要让他了解这个产品的核心价值主张。不需要太多的解释。这真的很重要。然后你需要能够在你的产品中有机制，让人们真正升级到付费模式。你需要弄清楚触发因素，你的免费计划中应该包括什么，而你的付费计划应该是什么。一般在我们的行业，它开始亲企业。有很多变数决定一个产品导向的模式是否适合你，或者你最好有一个销售模式。但事实上，这个问题没有正确或错误的答案。大多数公司都有混合动力车。我们有一个混合体：我们有一个免费的进入市场，但我们的大部分收入来自销售人员互动和交谈的线索。它们是由入境需求创造的。有很多很多公司都有混合动力车型。定义产品渠道匹配阿曼达：你以前也写过很多关于产品渠道匹配的文章。你能解释一下产品渠道匹配意味着什么吗？为什么它如此重要？基兰：这确实是试图找出以产品为导向的增长战略的一部分。产品渠道匹配是Reforge的首席执行官Brian Balfour所写的。这是一个很好的方法来考虑用户的获取，以及在你创建产品的早期阶段如何发展你的公司和你的产品。当创业公司的大多数人想到早期的旅程时，他们考虑的是产品与市场的匹配度以及真正使用该产品的合适人群。我能让他们用吗？我能不能让这些人中的某个比例随着时间的推移而保留下来呢？你的产品渠道匹配度与之相似，因为你在很早的阶段就在考虑我的产品如何与这些不同的平台和渠道相匹配，以及它将如何从这些渠道获得增长？举个例子：如果你提炼市场