在一家公司的早期，它是一台精干、吝啬的商业机器，领导层很容易与用户保持同步。你可能会说这是一家初创公司最强大的优势之一。但随着业务的日益成功，以及建立一个支持团队的资源，更多的层开始将高管与客户分离开来。对于管理公司的人来说，抽出时间进入客户的头脑变得越来越困难。迈克尔·雷德博德对此有一个答案。他说，如果你是一个领导者，不要试图扩大你的工作范围。即使公司开始扩张，优先考虑这些一对一的对话也很重要，因为了解用户如何与产品互动是健康成长的关键。作为HubSpot服务中心的总经理，迈克尔对如何让客户保持密切联系略知一二。自2010年以来，他帮助公司发展到40000多个客户，并帮助将支持团队扩大到500多名员工，以帮助这些用户。有一次，他和我一起定期访问都柏林，与我进行了一次交谈，从将客户支持视为增长的一种模式，到如何在自动化世界中关注客户。时间不够？这里有五个快速的外卖：大多数销售和支持团队都把自己的工作当作漏斗来谈。远离这个概念，转而采用飞轮的概念：将能量回馈给系统，而不是成功率随着时间的推移而递减。说客户的语言。如果你是一家真正以客户为中心的公司，能够让你的整个高管团队与客户沟通并理解客户的心声，那么你会茁壮成长。随着自动化越来越普及，必须毫不妥协地专注于客户。你越能用机器人来代替重复性的支持任务，你就越有时间让你的人力代表与真正需要它们的用户进行更高、更亲密的操作。支持和成功是兄弟姐妹。你越能把它们放在一起，这样两者的客户体验就越接近，对你的公司就越好。对于初创企业不断壮大的支持团队来说，第一个关键点是从被动解决问题过渡到主动帮助客户以新的更好的方式体验产品。如果您喜欢我们的对话，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅，在Spotify上流媒体，或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是这段插曲的一段稍加编辑的文字记录。凯特琳：迈克尔，欢迎收看节目。有你在都柏林真好。是什么风把你吹来的？你和你的团队最近都在忙什么？迈克尔：谢谢，凯特琳。所以我本周晚些时候会在阿姆斯特丹的下一个网站上发表演讲，但我很高兴今天能通过对讲机和你们在一起。今年我们快过半了，我们正努力确保以正确的速度为客户提供服务。这是一个很酷的一周，我真的很期待几天内的下一个网络。凯特琳：你是HubSpot总经理的服务中心。你能给我一点背景资料吗？为什么HubSpot首先要建立服务中心，以及它背后的理念？迈克尔：大多数听的人可能会认为HubSpot是一家入境营销公司。我们早在2006年创立公司时就创造了这个词，从历史上讲，我们的很多故事都是围绕着市场营销的。我们真正普及了内容营销，以及如何产生流量和潜在客户，并将其转化为客户。那真的是我们故事的开始。几年前我们开始建立客户关系管理系统，在市场上做得很好。一旦你开始从只为营销人员开发营销软件开始——这是你进入市场的标杆——你开始使用CRM，然后有更多的销售人员参与进来，突然你意识到："伙计，我们可以为客户做更多的事。他们实际上开始向我们提出要求。"所以这是持续增长和客户需求的结合。我们说，"哦，我们可以在这里建立一个服务组件"，现在我们有了一个营销中心，一个销售中心和一个服务中心。这三者共同构成了SMB的整个前台系统。我们对它的发展非常满意，我们的客户也很高兴我们能够为他们提供更全面的客户体验。以客户服务为增长模式凯特琳：这很有道理。关于服务中心，我感兴趣的是，它似乎不太关注，比如说，票务偏差或解决方案，而更多的是将客户服务作为未开发的收入或增长机会。为什么你认为客户服务是一种有效的增长模式？"如果你能让你的客户非常高兴，他们就会成为你最好的营销人员"迈克尔：当我们开始HubSpot时，我们有一个漏斗的比喻，对吧？市场营销、销售甚至客户服务的每个人都使用漏斗的概念。你把高层的人带进来，他们在经历一些过程时会有一定的利率。所以，如果你把人们带到你的网站，你有一个转化率。如果你让人们支持你，他们有可能第一次结案，或者第二次立案等等。有一个漏斗的概念。这个概念对我们真的非常强大。但是我们正在从漏斗的概念转向我们所说的飞轮，它包括将能量反馈到系统中，而不是像漏斗一样，你的成功率会随着你的继续而降低。

我们所看到的服务中心是，它是一个真正的方式，人们把他们的客户，并把他们变成他们最好的营销。它改变了我们的来源，从公司遗传学的角度和信息传递的角度来看，这很好。但更重要的是，它也碰巧是真实的。事实上，如果你能让你的客户非常高兴，他们会成为你最好的营销人员。所以这个产品的目标是使这个良性循环，在这里你的客户成为你最好的营销人员。到目前为止，我们看到，对于中小型企业来说，这实际上是非常非常强大的，有助于它们在自己的领域与更大的企业竞争。支持与成功之间的紧密握手凯特琳：我觉得这很有道理。市场上有这么多关于这个的东西，我们谈论顾客的喜悦和净促销员，得到HubSpot的观点真的很有趣。如果客户支持可以成为收入的有效驱动力，那么从组织的角度来看，您是否认为销售和支持实际上应该放在同一个保护伞下？我见过其他公司把这些都打包在一起。"最重要的是以客户为中心，以及我们的执行团队如何很好地使用客户的语言"迈克尔：非常有趣，因为你可以看到各种不同的模型和组织结构图。事实上，我要包括第三件事：世界各地的文化，对吗？我认为文化是最重要的。如果你是一家真正以客户为中心的公司，能够让你的整个高管团队与客户交谈，了解客户的心声，有很多方法可以做到这一点。有些人会在产品职能部门组织支持，然后在销售职能部门安排CSM。你也可以把支持和成功放在一个人下面。这实际上是我的偏好，因为我认为这些功能相互交织在一起，你真的需要在支持（作为反应性功能）和成功（主动性功能）之间进行非常、非常紧密的握手。如果销售人员与客户生命周期和客户体验密切相关，那么销售职能部门（取决于公司类型）甚至可以与之坐在一起。或者，如果你的销售更具交易性，它可以坐得更远一些。组织结构图有很多方法。我喜欢把支持和成功放在一起作为首要原则。但我所看到的最重要的是以客户为中心，以及我们的执行团队"讲客户"的能力。如果他们真的非常擅长这一点，那么很多it就不那么重要了，因为整个组织都变得真正以客户为中心。凯特琳："说顾客的话。"我喜欢。我没听过这样的表达，这很有道理。今天，许多支持领导者面临的一个重大挑战是客户服务是成本中心的概念。即使是在以客户为中心的公司，如Intercom和HubSpot，总有压力——也许不是为了降低成本——而是要对如何扩大客户支持体验负责。你们认为如何传达客户支持的投资回报率？"企业从根本上误解了他们的增长来自哪里"迈克尔：这是一个非常棘手的对话，因为它对不同的公司和不同类型的客户有不同的作用。就拿HubSpot或者对讲机为例：资金相对充裕的公司